Körkérdés az oktatásról az autókereskedelemben…

Az elmúlt időszak politikai hordaléka (sok minden más mellett ) az is, hogy a tanácsadás, képzés, tréning kifejezések a civil újságolvasó, netböngésző számára egyenértékűvé váltak a „lepapirosozott sikkasztás” fogalmával. Az autós szakma vélhetőleg elkerülte korábban ezeket a csapdákat és arra használta a képzést, hogy jobbá, piacképesebbé tegye magát. Így lehetett ez addig, amíg megengedhette magának, hogy pénzt és időt áldozzon olyasmire, aminek hozadéka esetleg bizonytalan, és ha van is eredmény, akkor az csak a későbbiekben mutatkozhat meg.

Mi a helyzet most? Körkérdésünk a képzés, továbbképzés pillanatnyi helyzetéről igyekszik felvillantani véleményeket, megszólaltatva képzési szakembert, szakmai illetékest egyaránt.

Keszthelyi Gábor, a Suzuki Világ értékesítési igazgatója a helyzet jobb megértéséhez előbb egy kis kitekintést adott a „mi autónk” sajátos helyzetéről - a kérdés kapcsán:

Az anyacégnél, a Suzukinál már 2008-ban érzékelhető volt a visszaesés – mondjuk így - előszele. Nekünk itt a Suzuki Világnál legelőször 2009 első negyedévétől kellett szembenézni a válság okozta kihívásokkal. Talán mondhatjuk, hogy különleges a helyzetünk, mert réteg-autót igyekszünk eladni – vagyis a termékpaletta nem olyan széles, hogy kiegyensúlyozási lehetőség adódjon. Ráadásul a németországi roncsautó program létrehozott egy sajátságos állapotot, jelesül azt, hogy Magyarországon olcsóbb volt a programban megvehető kisautó, mint mondjuk Németországban. Meg is indult rendesen az export, ami a forgalom nem kis hányadát adta a tavalyi év bizonyos időszakaiban.

Export?

Tudjuk, hogy a nettó magyarországi átadási árak az elmúlt évtizedben a gépkocsit terhelő magas adók és a túlméretezett piac fenntartása érdekében bevetett egyre nagyobb akciók, lépésről lépésre egyre olcsóbbak lettek más országokhoz képest és az elmúlt évtized legvégén ebből a szempontból egész Európában élre kerültünk. A tavalyi évben a kereskedőknek reagálnia kellett a válságra. Ha itthon nem tudtak eladni autót, logikus, hogy külföldre próbálták ezt megtenni. Nem is esélytelenül az alacsony beszerzési áraik versenyképessé tették a magyarországi reexport tevékenységet. Az olcsó “keleti” konkurrencia érthetően nem tetszett a nyugati importőröknek, kereskedőknek. Választ vártak az európai képviselettől, ami a Suzuki esetében itt van, Magyarországon. A Suzuki a magyar kereskedői hálózat reexport tevékenységére előbb adminisztratív korlátozásokkal, majd az átadási árak megemelésével reagált. Így már nem annyira érdemes tőlünk kivinni a Suzukit.

Hát, ha már így mondja, a magyar vásárlónak se nagyon…

Erre is van válasza a gyárnak. A Magyarországon forgalomba helyezett, itt rendszámot kapott autókra akár jelentős kedvezményt is tudunk adni. Sokkal nehezebb ehhez az új árpolitikához kialakítani a hatékony marketing üzenetet és a megfelelő értékesítési taktikát.

Ez bizonyára elég mozgalmassá tehette az eladási technikákat, nem mondható, hogy egysíkú képzést igényelt volna...

Visszakanyarodva a tréning-kérdéshez: az anyacég érezte, hogy már nálunk is itt a baj, és ellene a képzés-lehetőséget vetette be, hogy ennek segítségével próbálják átállítani korábbi gondolkodásunkat a mostani válsághelyzetre.

Sikerrel?

Nem könnyű ezt most még megmérni. Tény, hogy kaptunk irányzott képzést a tavaly kialakult helyzetre. Úgy gondolom azonban, hogy pusztán csak a képzés még nem tud egyedül üdvözítő lenni az adott, elég bonyolult állapotra. Úgy érzem, szükség lenne még valami pluszra, de ennek mibenlétét én most megfogalmazni nem tudom, csak a hiányát érzem.

Szükségünk van a továbbképzésre és tréningre továbbra is mindahányunknak - nem hivatalos forrásból úgy tudom, hogy idén is lesz ilyesmiben részünk. Bízunk abban, hogy ez az oktatás fogja majd célkeresztbe venni mostani, napi értékesítési gondjaink esetleges megoldásait.

Addig is marad a jó kis „házi” kreativitás. Próbálkozunk, keressük ötleteinket mi magunk is a mostani, egyedi helyzetben: márkánk hol és hogyan tudna további lehetőségeket, piacot szerezni itthon. Ha azt mondom, hogy Suzuki flotta - ez ugye még eléggé kuriózumként hangzik. Pedig az élet most már kreált ilyent is - a válság ugyanis nemcsak az autóeladásban mutatkozott meg.

A Ford sínylette meg talán legkevésbé itthon a recessziót, így elsőként Havasi Katalint, a Ford Közép- és Kelet-Európai Értékesítő Kft. HR igazgatóját kerestük meg kérdéseinkkel.

Ön szerint mit hozott a válság ebben az iparágban?

Nálunk komoly változásokat – és sajnos alaposan leszűkített lehetőségeket a képzés/továbbképzés területén. Viszont az nem lehet, hogy teljesen a háttérbe szoruljon- így kreativitásunkat kellett elővenni, igyekeztünk minél több programot saját erőből, saját kútfőből megoldani.

Úgy gondolom, hogy az önálló tréningcégek még jobban megérezték a válság hatásait, vagyis az ő forgalmuk alaposan visszaeshetett - ezt látom házunk táján és tágabb környezetemben is, de más HR-es kollégákkal beszélgetve is tapasztalom, hogy egyre kevesebben vonnak be külsősöket a képzésbe és egyre inkább maguk próbálják megoldani azokat a fejlesztéseket, amelyeket célul tűztek ki maguk elé.

Hozzáteszem, hogy nekünk a tavalyi évig az un. szakképzési hozzájárulás is sokat segített. Úgy látom, idén már kevesebben élnek ezzel a lehetőséggel-mi mindenesetre most is igénybe vesszük a ezt a formát.

A képzés általános irányán alakítottak a mögöttünk lévő események?

Igen, mindenképpen. A komolyabb vezetői képzések, vagy a korábban házon kívül lebonyolított, külső helyszínű csapatépítő tréningek száma alaposan megcsappant, de azért lesz ilyesmi is éves programunkban. Értelemszerűen azon lehet spórolni, hogy ezeket a feladatokat itthon oldjuk meg –ha kell, akkor külső tréner igénybevételével, de helyileg mindenképpen nálunk zajlik az esemény.

Kik kapnak akkor mostanság képzést?

Természetesen továbbra is segítjük a márkakereskedőket az értékesítési képzésben, de még inkább a szervizismeretek naprakészségének fenntartásában, hiszen ez nem szenvedhet csorbát. Miután gyakorlatilag oktatási központként is működünk, a márkaszervizek dolgozói rendszerességgel megfordulnak nálunk, hiszen saját tréningcsapatunk oktatja őket. Még véletlenül sem szorul tehát háttérbe a folyamatos műszaki képzés, az ismeretek szinten tartása.

Akik viszont nálam vannak fókuszban tréning szempontjából, azok a Ford Közép- és Kelet-Európai Értékesítő Kft dolgozói, vagyis a kollégáim. Az európai Ford központnak Kölnben van egy kiváló vezetőképző központja, ahová évente kétszer szoktak az arra kiválasztott kollégák - közép-és felsővezetők- eljutni. Ezeken a programokon igyekeznek segíteni őket azokban a kérdésekben, amelyek napi munkájuk során találkozhatnak. Ez változatlan rendszer évek óta.

Véleménye szerint az itthoni tréningszervező cégek, továbbképző szakemberek mennyire sínylették meg az elmúlt időszakot?

Az egész szakma megérezte a válságot. Ráadásul abban sem lehetek biztos, hogy csak a „gyengébbek” jártak rosszul. Jó néhány olyan kis létszámú, de nagyon jól dolgozó műhelyt ismerek, akik áldozatul estek az elmúlt év negatív eseményeinek.

A Develor Tanácsadó Zrt., a hazai és regionális piac vezető teljesítmény-menedzsment tanácsadó vállalata. Bánfai Zoltán képzési igazgató véleménye

Tapasztalatunk szerint tulajdonképpen teljes egészében megszűnt a képzés az autós üzletágban, ami nem csoda, hiszen az autóértékesítési számok olyan drasztikusan csökkentek, hogy egyes cégek esetében az életben maradás a tét, nem az oktatás.  

Az elmúlt évtizedben, valóban az autóipar, az FMCG (Fast Moving Consumer Goods, azaz napi fogyasztási cikkek) és a banki szektor járt az élen a képzések és az oktatás terén. Azonban jelenleg az ismert okoknak köszönhetően csak néhány márka esetében, és ott is inkább csak az új típusok bevezetését szolgáló „launch”-ok lebonyolítására kérik fel a tanácsadó cégeket. Ezen kívül néhány speciális témájú workshop jelenik meg az igények között, amelyek során a válság hatásait, a változásmenedzsmentet jelölik meg érintendő témaként, de ezek száma bizony kevés.

Mivel a gazdasági válság egyik leginkább érintett üzletágáról beszélünk, kijelenthetjük, hogy nem visszaesésről, hanem sokkal inkább a képzések felfüggesztéséről van szó. A legtöbb márkának pillanatnyilag nincs lehetősége arra, hogy a költségei között a képzés is megjelenjen.

Van különbség a különféle tréning-szinteket illetően: például eladói tréning nincs, de a vezetőket azért képezik?

- Nincs súlyozás, az előző két válasz érvényes erre is. Ha nincs pénz, akkor semmilyen tréningre nincs.

Végül tegyünk egy nemzetközi kitekintést: máshol is a pánik vezérli az ilyesmit- vészhelyzetben?

Azokban az országokban, ahol a Develor jelen van, egyedül Lengyelországban érezzük, hogy őket talán kevésbé érintette a válság.

Ha majd visszabillen a korábbi állapotba az autópiac: lehet ugyanonnan folytatni a tréningmunkát, vagy esetleg új alapokra kell helyezni a dolgokat?

A válság rengeteg tanulsággal szolgál minden piaci szereplőnek. Ezért mindenképpen újra kell értékelni sok mindent: az értékesítési folyamatokat, az ügyfél-centrikus viselkedést, vagy éppen a beszállítói megállapodásokat… Ezek következtében az igazán hatékony képzések érdekében új alapokra kell fektetni a jövőbeni tréninget, melyben a válság időszakának tapasztalatait csak egy rendkívül alapos, közös előkészítés alatt lehet összerakni.

A vezetői, értékesítési és készségfejlesztő tréningekre specializálódott és az autókereskedelemben is számos ügyféllel rendelkező Ad Sidera csoport részéről Árik Ferenc értékesítési igazgató véleményét ismertük meg:

A visszaesés már korábban érzékelhető volt és nem kizárólag a válsághoz kapcsolódott. Kezdete már a 2006-2007-es évekre tehető, amikor is az import elérte a magyarországi autópiac felvevő képességének határát, "aktivizálódott" a klasszikus mondat: "több az eszkimó, mint a fóka"!

E mellett további negatív hatások is sújtották az üzletágat: úgymint "árelőny", értelmetlen engedmény-verseny, piaci nyomás minden áron. Jött még hozzá olyasmi, mint az " 1 db-os flottakedvezmény", ami persze kulminációként az egyre növekvő norma-óradíjakban mutatkozott meg a kereskedések szervízszolgáltatásában - és bizony amortizálta az ügyfelek elégedettségét.

Végső soron a korábbi konjunktúra hatására felduzzadt létszámú, aztán a beruházásaikba belebukó, szegmentálódó kereskedői és szervízhálózatok sem erősítették a szakma önbizalmát, hiszen tapasztalhatták maguk körül, hogy sorra mennek csődbe kollégáik.

A helyzetbe alaposan belejátszottak a különféle pénzügyi intézkedések, rendeletek kumulálódó árnövelő, negatív hatásai, az céges flották futási idejének meghosszabbodása, a költségtakarékos tenderek, mely negatív szinergiák kapcsán aztán a válság okozta megszorítások egyik legsújtottabb üzletága lett az autóipar.

Természetesen ezek a trendek már folyamatában éreztették hatásukat az importőrök és kereskedő hálózatok korábbi, ügyfél-centrikusságot és a szolgáltatások színvonalát támogató képzési folyamatainak változásában.

Mi volt ez előtt?

Érdemes egy rövid visszatekintést tenni. Korábban partnereink hosszú távú megoldásokban gondolkodva, folyamatban fókuszáltak a feladatokra és hálózati méretekben vették igénybe fejlesztési megoldásainkat az importőr és a kereskedelmi hálózat közötti együttműködés szolgáltatási színvonalának fejlesztésében, a saját szervezeti hatékonyságuk, vezetési és szervezeti kultúrájuk fejlesztése és a hálózati partnerek menedzselése terén.

Támogatták a kereskedelmi hálózatot, a rendszeres szakmai képzéseken túl a tulajdonosi/vállalkozói kompetenciák erősítésében, az operatív vezetői hatékonyságban, a teljesítménymenedzsment, fluktuáció kézben tartása terén.

Ide sorolhatjuk még az együttműködés és a szolgáltatás "legendássá" tétele mellett a törzsvásárlói kör bővítésének technikáját, szalon és flotta- értékesítés fejlesztésének ismeretét, a kereskedések és szervizek egyes funkcionális munkatársi körének megfelelően testreszabott, valós szituációs gyakorlatokra épülő - kommunikációs és konfliktusok eredményesebb kezelését célzó programok megvalósulását.

Csak érintőlegesen még néhányat sorolok: speciális projektmenedzsment, vezető szerelői kommunikációs, belső "oktatói" programok, speciális belső ügyfélkezelési, értékesítési szakmai programok szervezeti képzése, melyek egyes partnerek tekintetében 2-6 éves folyamatok voltak tulajdonképpen már az ezredfordulótól.

Mi változott ebből, vagy ha úgy egyszerűbb a kérdés: mi maradt?

Az operatív "tűzoltás" került előtérbe és inkább felületi részterületekre keresnek megoldásokat a cégek, és sajnos nem is egyszer a költségek leszorítása minőségi devalvációt is eredményez.

Az első válaszra visszautalva a visszaesés természetes, bár vannak azért márkák, akik továbbra is igyekeznek a képzésekre hangsúlyt fektetni, a költséghatékonyságot pedig belső trénerek alkalmazásával próbálják megoldani.

Sajnos nem igazán jellemző a hálózatokra, hogy a menedzsment magát fejlesztené, kevés kivételtől eltekintve. Inkább a frontvonal készségei vannak a nagyító alatt, pedig ez ennél összetettebb kérdés és bizony a teljes szervezetnek kell összehangoltan, motiváltan együttműködni és szolgáltatni, hogy versenyképességét növelve, működését optimalizálva a tortaszeletből nagyobbat tudjon szelni magának.

A legnagyobb gond akkor van/volt, ha a recesszió kezelésére nincs stratégia és hozzá szervezeti kompetenciahalmaz, amit persze proaktívan nagyobb eséllyel lehet kézben tartani, mint a bekövetkezés pillanatában várni a piaci fejleményeket.

Mivel a korábbi konjunkturális időszak elkényelmesítette a vállalkozókat, így aki nem hosszú távra fejlesztett, annak ki sem alakult a fenti "képessége" és a vállalati szervezet "immun-rendszere" is csődöt mondott.

Tapasztalat: a stagnáló piacon nem volt elég csak beruházni, fejlődő vállalkozásként kellett tudni működtetni. Ez bizony nem mindig valósult meg az autós szektorban.

Máshol a világban hogyan oldották meg a feladatot?

Nemzetközi szinten egy beállt piac a szükséges gyártói lépések gyors megtételével, gyorsabban és fájdalom-mentesebben alkalmazkodik, vagyis kiegyensúlyozottabban viselkedik. Ezt az állapotot követi a képzési támogatottság is, legyen szó külsős, vagy belső folyamatokról.

Mit változtat a mostani állapot a jövőn?

Magában a „visszabillentésben” is van lehetőség a kereskedelmi hálózatok vállalkozói és vezetési kompetenciáinak fejlesztése és a recesszív működési helyzetre aktivizálása segítségével. Természetesen ezzel párhuzamosan a frontvonal készségeit is "karban" kell tartani. Ez előbbinek jó segítséget nyújthat a vezetői-coaching, illetve a gyakorlatorientált készségfejlesztő programok. Néhány példa: ügyfélszolgálat, kommunikáció, értékesítés, konfliktusok, nehéz vásárlók kezelése, merthogy eladás nélkül nem megy az autókereskedelem sem.

Az interjúkat készítette: Kékesi György