Mr. Marchionne bátorságát, miszerint a válságot kihasználva három céget egyesített volna (Fiat-Opel-Chrysler), sokan tisztelettel figyelték, sokan pedig úgy gondolták: túl sokat akar a szarka… A szkeptikusok szerint az ilyen autóipari egyesülések nem sok jóval kecsegtetnek. A Fiat-vezér mindezek ellenére úgy véli, hogy a rizikó, amelyet vállal, még így is elfogadhatóbb az alternatívánál. A Problémamegoldó arra a következtetésre jutott ugyanis, hogy a jövőben csak olyan autógyárak maradhatnak életben, amelyek legalább 5,5 millió autót képesek értékesíteni évente. Így a Fiat számára nem marad más, mint a felvásárlás: vagy ő vásárol fel, vagy őt vásárolják fel mások.

Mr. Marchionne eddig sikeres volt a Chrysler esetében. Az egyezség szerint, amelyet az amerikai Kincstárral kötött, 20 százalékos tulajdont szerez (amely 49 százalékig növelhető), illetve a cég vezetése is az övé lesz. Cserébe a Fiat átadja a kisautó-alvázait és takarékos motorjait. A megállapodás értelmében a Fiat csak akkor nyúl készpénzhez, ha részesedését akarja növelni, azaz csak akkor, ha a terv bevált és a Chrysler visszafizette az állami segélyeket. Mindeközben az óceán innenső felén is folytak a tárgyalások az Opellel, ahol szintén sok mindent megígért a Fiat.

Ha feltételezzük, hogy Marchionne sikerrel is jár, a neheze még csak ekkor jönne. Adam Jonas, a Morgan Stanley munkatársa úgy gondolja, hogy a három cég egyesülve valóban elérheti az évi 6 millió eladott darabszámot és ezzel nagyjából 100 milliárd dollár árbevételt, mindezek ellenére az a fajta szinergia és hatékonyság, ami megvan a VW és a Toyota esetében, még évtizedekig nem jelenne meg. Ezen túlmenően szkeptikus Marchionne hatékony üzemméretbe vetett feltétlen hitével kapcsoltban is. A darabszám része a sikernek, de nem az egyetlen előfeltétele – véli a szakértő. Még a sikeres összeolvadások is rengeteg váratlan, előre nem sejthető anyagi és nem anyagi terhet tudnak produkálni – teszi hozzá Jonas.

A kétségek mögött keserű tapasztalatok állnak. A Renault-Nissan részleges sikerein kívül az autóipari egyesülések általában inkább kárt okoztak, mint értéket teremtettek. A két leginkább problémás eset a BMW és a Rover, illetve a Chrysler és a Daimler-Benz házassága volt. Mindkét esetben úgy vélték a német prémiummárka-gyártók, hogy növelni kell eladásaikat, méghozzá egy tömegmárkával. A BMW a kisebb kategóriákban és a szabadidő-autók (SUV) piacán szerette volna kiterjeszteni a eladásait, míg a Daimler egy nála ’alacsonyabb értékű’ márkát keresett a Chryslerben, illetve azt a tudást, amivel a Chrysler alacsony költségekkel tudott viszonylag gyorsan új modelleket piacra dobni. Ugyan különböző okokból, de végül mindkét egyesülés zátonyra futott. Habár a Chrysler jóval fittebb szervezet volt akkortájt, mint a Rover, de végeredményben mindkét cég problémákkal küzdött. Ezeket a németek politikai okokból finoman és nagyon lassan reagálva próbálták orvosolni. Az azonnali beavatkozás helyett hagyták a dolgokat sodródni.

A BMW vezetőinek minden erejükkel a Land Rover és a Mini újraélesztésén kellett volna foglalatoskodniuk ahelyett, hogy a haldokló Rovert próbálták életben tartani. A BMW akkori igazgatója, Bernd Pischetsrieder, akkortájt úgy hitte, hogy a Rover a BMW segítségével beléphet a prémium szegmensbe és így a BMW maradhat a sportosabb kategóriában. Ez az álom végül teljesen félrevitte az eseményeket és a BMW a hasznos dolgok helyett (mint például a reménytelenül korszerűtlen longbridge-i gyár bezárása) felesleges álmokat kergetett. 2000-ben végül úgy döntött a BMW, hogy az angol beteg nem ér több fáradozást és eladta az akkori menedzsmentnek. A Land Rover a Fordé lett, míg a BMW megtartotta a Mini-t. Az eredeti rossz döntés a BMW-nek 6 évébe és 7 milliárd dollárjába került.

Valami hasonló történt a Daimler-Chrysler háza táján is. A házasság az egyenlő felek kapcsolatának indult. A németek azonban túl sokat vártak, hogy megtegyenek bizonyos lépéseket, amelyek egyértelműen szükségesek voltak az első pillanattól fogva. Ez a fajta hozzáállás elősegítette, hogy hatalmi vákuum alakuljon ki Auburn Hills-ben (a Chrysler központja) és az ottani vezetők elkényelmesedjenek. Mire a Daimler 2000-ben reagált, már évi 5 milliárd dollár készpénzt tüntettek el a kontroll nélküli Chrysler vezetők. Dieter Zetsche személyében keménykezű menedzsert küldtek a németek, hogy a dolgokat a helyes mederbe tereljék. Az erőfeszítések során a kulturális különbségek miatt azonban a szakadék még tovább mélyült a két cég között. Miközben a Daimler megpróbálta centralizálni a beszerzéseiket, tönkretette a Chrysler egyik fő erősségét, a kreatív együttműködésre kész beszállítói hálózatot. Nem igazán valósult meg a közös tervezésekből adódó szinergia sem. A stuttgartiak nem vették komolyan a Chrysler mérnökeit, miközben ők arrogánsnak és a tömeggyártás szükségleteit illetően járatlannak tartották a németeket. Ami még rosszabb volt, hogy a kilenc év házasság során megrendült a Mercedes kezdettől fogva patinás hírneve. Amikor végül 2007-ben szétváltak útjaik, a Daimler részvényei újra elindultak felfelé. A Chrysler azonban ekkor már menthetetlen volt: nem voltak új modellek készülőben, a meglévőek pedig öregek és elavultak, a piacon versenyképtelenek voltak.

A Renault és a Nissan együttműködése, ha az egészet nézzük, sokkal sikeresebb. Igaz, már nem az az igazi iskolapélda az összeolvadásuk, mint az pár évvel ezelőtt volt. A sikert jól mutatja, hogy Carlos Ghosn, az együttműködés megálmodója 1999 óta idén először jelentett be veszteséget. A titok, Ghosn szerint, abban áll, hogy mindkét céget hagyta külön szervezetként élni. „Fontos, hogy lelkesek legyünk az együttműködésben, de ne próbáljunk meg dominálni, mert annak később fizetjük meg az árát.” – véli az elmúlt évek legsikeresebb autóipari vezetője. A szövetség segített a Renault-nak globális játékossá nőnie, a Nissan pedig megtanult jóval bátrabb lenni.

A vezérelvük: tanulj a másik erősségeiből! A példa kedvéért megemlíthetjük a világklasszis motorjaikat, hiszen a Renault élen járt a dízelmotorok terén, míg a Nissan híres volt a benzines motorjairól és sebességváltóiról. A siker másik eleme a közös funkcionalitások keresése munkacsoportok felállítása által. Ezeknek a javarészt középvezetőkből álló állandó csoportoknak az volt a feladatuk, hogy szinergiákat keressenek a vállalati funkciók valamennyi területén.

A Renault-Nissan sikeréhez emellett még Ghosn személye is nagyon kellett. A brazil születésű, libanoni gyökerekkel bíró Ghosn Franciaországban tanult és öt nyelven beszél. Más szóval képes a kultúrák és nyelvek közötti szakadékok áthidalására; erre a képességre sokszor volt szüksége az elmúlt 10 évben. A sikerhez talán az a jó hozzáállás is kellet, miszerint van mit tanulni a másiktól. A BMW és a Daimler vezetése annak idején túl hamar lett szkeptikus és nehezen tudták leplezni a lenéző pillantásokat partnereikkel szemben.

Az olasz-kanadai Marchionne élete nagy részét Svájcban töltötte, képes lehet hasonló kulturális körülmények között helytállni. Ezen túlmenően válságmenedzser, ami nem volt elmondható azokra a BMW- és Daimler-menedzserekre, akiket a németek annak idején bevetettek a válság kezelésére. Ő nemcsak érti, de a Fiatnál gyakorlatba is átültette a sebesség, az átláthatóság és a kommunikáció mesterhármasát. Mindez hiányzott az elbukott egyesülésekből. Ezen túlmenően ügyesen választ vezetőket is (mint Ghosn), akik komolyan veszik az elkötelezettséget és a szakmai kihívásokat. Talán az is szerencsés csillagzat, hogy a három cég egyike sem érezheti magát felsőbbrendűnek a többiekkel szemben.

Mindezek ellenére Marchionne talán túl sokat vállal. Ghosn sokkal nehezebbnek találta két cég vezetését, mint azt elsőre gondolta. Marchionne szeret gyorsan és ha kell, kímélet nélkül dolgozni. Az ilyen kíméletlen átszervezésekkel azonban nem élhet szabadon, hiszen ott vannak a politikusok, akiket szintén boldoggá kell tenni – ha már ők fizetik a számlát. Jonas, a Morgan Stanley szakértője évtizedekről beszél, Marchionne évekről. Akárhogyan is, még az évek is túl soknak bizonyulhatnak a nyomorult állapotban lévő Chrysler számára.

Forrás: The Economist