A valóságban azonban tényleg léteznek olyan márkák, amelyek hosszú távú lojalitást tudnak kialakítani, és ez óriási előnyt jelent a számukra – biztosítva egyfajta állandó ügyfélkört még akkor is, ha új szereplők jelennek meg a piacon.

A lojalitás minden szinten számít: egy értékesítési tanácsadónál, aki saját ügyfélkört épít; egy kereskedésnél, amely számíthat visszatérő vásárlókra új autók és szervizszolgáltatások terén; és természetesen maguknál az autómárkáknál is. Amíg minőségi termékeket kínálunk, és személyre szabott figyelmet fordítunk az ügyfelekre, addig jó eséllyel vissza fognak térni, még akkor is, ha közben változások történnek – például az értékesítő munkahelyet vált, a kereskedés más márkával kezd dolgozni, vagy a gyártó új technológiák felé fordul (akár önszántából, akár kényszerből). Utóbbira jó példa a Porsche, amely előbb léghűtésesről vízhűtéses motorokra, majd szívómotorokról turbós erőforrásokra váltott – ezek a lépések viszonylag zökkenőmentesen mentek. A most zajló váltás a belső égésű motorokról elektromos hajtásra azonban jóval nehezebbnek tűnik – legalábbis a jelenlegi nézőpontból.

A lojalitás jellemzően ott törik meg, ahol az ügyfél negatív élményt szerez, vagy úgy érzi, hogy cserbenhagyták. Ezt nehéz pontosan meghatározni. A Range Roverek megbízhatóságával kapcsolatos problémák például régóta ismertek, és több vezérigazgató is kiemelt stratégiai feladatként kezelte ezt – mégis újra és újra előfordulnak hibák. Mégis: az ügyfelek visszatérnek. Nem ritka, hogy valaki újabb Range Rovert rendel, miközben a régi autóját ismét szervizelik. Egyfelől lenyűgöző hűség, másfelől mégsem egy követendő üzleti modell. A Rolls-Royce esetében az elavult technológia egyre nagyobb hátrányt jelentett, miközben a Bentley erősebb motorokkal és a húszas évek Le Mans-győzelmeinek hangulatával próbált újraépítkezni – sikerrel. A Rolls viszont alig kínált újdonságot, és egy Ford Fiesta korszerűbb technológiát nyújtott, mint az akkori Rolls-Royce modellek. Nem csoda, hogy a Rolls eladásai a teljes volumen csupán 4%-át tették ki, mivel a korábban hűséges vevők elpártoltak.

Egy elemzés a témát országos szinten vizsgálta: hogyan akadályozza a németországi vásárlói és kereskedői hűség a kínai márkák előretörését – főként a német gyártók javára, de nem kizárólag. Egy holland vagy brit nézőpontból, ahol már nincs igazán "hazai márka" sem a piacon, sem a fejekben, különös olvasni arról, hogy a kereskedők egy része "fáradó lelkesedésről" beszél a német márkák kapcsán, miközben a kínaiak részesedését 0,5–1,0% körülire becsülik egyenként. Annak ellenére, hogy a márkák nemzetisége ma már igencsak keveredett (például van kínai BMW és Volvo, valamint amerikai BMW és Mercedes is), a valóság az, hogy Európa két legnagyobb piacán továbbra is előnyt élveznek a hazai gyártók. Németországban 2024-ben a "hazai" márkák – VW, Mercedes, BMW, Audi, Opel és Porsche – együttesen a piac több mint 50%-át birtokolták. Franciaországban a Renault-csoport (Alpine és Dacia is ideértve), valamint a Peugeot és Citroën (DS-sel együtt) részesedése közel 46% volt. Ugyanez a hat német márka Európa-szerte már csak 31%-ot ért el, a francia márkák pedig 18%-ot. Ez jól mutatja, mennyit számít az ismertség, a bejáratott kereskedői hálózat és – tegyük hozzá – az érzelmi kötődés a „saját márkához”.

Sokan úgy vélik, hogy ez a nemzeti márkahűség az, ami a kínai márkák terjeszkedését igazán gátolja Németországban – és ez ad időt a helyi gyártóknak arra, hogy ledolgozzák a versenyhátrányukat. Lehet, hogy végül nem a vámok lesznek a legnagyobb akadály a kínaiak számára, hanem a vásárlók. Ez pedig sokkal nehezebb terep: a vámok csupán költségtényezők, amelyeket például helyi gyártással részben ki lehet játszani. De meggyőzni a német vagy francia vevőket, hogy szakítsanak a jól bevált, hazai márkákkal, és próbáljanak ki valami teljesen újat – ez sokkal nagyobb falat. Különösen úgy, hogy még a régi, jól ismert nemzetközi márkák sem tudtak számottevő térnyerést elérni ezekben az országokban évtizedek alatt. A küzdelem tehát elkezdődött!