A 44 éves Bakai Gergely 2018. szeptember 1. óta az Opel Magyarország ügyvezető igazgatója. Csaknem két és fél évtizede dolgozik már a cégnél. Szakmai karrierje végigkövette az Opel magyarországi történetét. Volt "bozótharcos", megismerte  az albán piacot a polgárháború után, részt vett a Chevrolet-hálózat kialakításában, és látványos sikereket ért el regionális marketing-igazgatóként. Az autoszektor.hu-nak adott interjújában úgy fogalmazott: egy autó eladása csak az első lépés, az igazi munka utána kezdődik, hogy a kliens legközelebb is Opelt válasszon.    Beszéljünk kicsit a kezdetekről. Hogyan lett Önből autós szakember? Mikor kapcsolódott össze a szakmai karrierje az Opellel?   Fiúgyermekként természetes módon kezdtem el érdeklődni a műszaki eszközök, így az autók iránt is. Mellékesen jegyzem meg: sajnos ez a mai generációval nem feltétlenül van így, ami közös fejfájása az autóipari cégeknek. Az én autós kötődésem akkor kezdődött, amikor a Wartburgunkat szereltük édesapámmal az udvaron. Az Opelhez 1995 nyarán kerültem diákként – azóta itt dolgozom. Jómagam közgazdász végzettségű vagyok, eredetileg a márkakereskedői hálózat fejlesztésével foglalkoztam. Az egyik nagy előnyöm és hátrányom is, hogy a teljes szakmai karrieremet gyakorlatilag egyetlen vállalkozásnál töltöttem el, amit nem bánok. Színes, érdekes 24 év volt: az Opel ezalatt a két és fél évtized alatt szép fejlődési ívet írt le Magyarországon és a régióban is.    Mik az első céges emlékei?   Amikor idekerültem, az Opel Magyarország kicsiny cég volt ugyan, de masszívan piacvezető. Aztán 95-ben jött a Bokros-csomag, és a második helyre szorultunk a Suzuki mögött. Belépésem után két évvel, 1997-ben – először az Opel világában – megalakult a regionális központunk: átvettük a környező 8 országot. Idekerültek a volt Jugoszlávia tagköztársaságai és Bulgária. Megtörtént a teljes márkakereskedői hálózat újrastrukturálása és újraszerződtetése. A hálózatfejlesztési vezető asszisztenseként érdekes szakmai lehetőségek nyíltak meg előttem. Stratégiai tervezéssel és működtetéssel, üzleti tanácsadással, pénzügyi elemzésekkel foglalkoztam. Innen irányítottuk a teljes márkakereskedői hálózatot, az értékesítést. Később Albánia területi képviselete tartozott hozzám. A polgárháború után jártam ott úgy, hogy éjszaka még lőttek. Többen fotózkodtak akkoriban a márkakereskedéseknél a karabélyos őrökkel.     Mi jellemezte a hőskort?   Ebben az időszakban – 1998 és 2000 közötti időszakról beszélünk – Magyarország kivételével a régió összes országában céges értékesítéssel és bérautó-értékesítéssel foglalkoztam. A márkakereskedők esetében egyfajta céges szemlélet kialakítására törekedtünk. Akkor, 2000 tájékán a flottapiac és a flottakezelés egészen másként nézett ki a környező országokban. Egyfajta machetés bozótharcos értékesítés volt. A kereskedésekben még tudatosítani kellett, miért fontos cégekkel együttműködni, és más feltételekkel adni autót egy vállalkozásnak, mint egy magánembernek. Próbáltuk a cégeknek is elmondani, miért fontos stratégiai kapcsolatot kialakítani márkakereskedőkkel. Az alatt a 2 és fél év alatt többszörösére nőtt az értékesítés. Szép, érdekes és sikeres időszakként éltem meg.    Ezt követően visszakerült Magyarországra?    Igen, hálózatfejlesztési igazgató lettem egy olyan időszakban, amikor a régió tovább nőtt: akkor már Lengyelország, Törökország és a volt szovjet utódállamok is az Opel nagy, délkelet-európai központjához tartoztak. Ezen belül volt fontos elem a magyar csapat. A General Motors megvásárolta a Dewoo márkát, és Chevrolet néven értékesítettük tovább. Míg Nyugat-Európában a Chevrolet-értékesítés soha nem tudott felfutni, Kelet-Európában a Daewoo-alapokra építkezve nagyon sikeres márka lett. A csúcsévben 40 ezer fölött adtunk el Opelt és Chevrolet-t közösen csak Magyarországon. Akkor volt szerencsém menedzselni a Daewoo-hálózat átvételét, utána pedig a Chevrolet-hálózat átalakítását. Majd 2004-ben, amikor Magyarország belépett az EU-ba, jött az első csoportmentességi rendelet. Teljesen át kellett alakítani a márkakereskedőkkel való együttműködést. Érdekes és tanulságos időszak volt, amit sikeresen abszolváltunk a cégcsoporttal, és tovább tudtunk sikeresen működni a piacon.    Ahogy látom, úgy 3-4 évente váltania kellett.     Így van, a következő etapban átnyergeltem termékmarketingre. Az akkori regionális irodánkban működött egy termékmarketing csoport, amely a régióhoz tartozó összes országban felelős volt a termékmarketing-stratégiáért. Kezdve attól, hogy melyik gyári modelleket ajánljuk, milyen helyi felszereltséggel, árazással, kampánystruktúrával, kiegészítő programokkal. Itt három termékcsaládot sikerült menedzselnem. Foglalkoztam kis autókkal, nagy autókkal és haszongépjárművekkel. Akkortájt, 2008-ban zajlott a Vectra lecserélése és az új Insignia bevezetése, amit a régióban én menedzseltem, eredményesen. Az Insignia rendkívül sikeres modell lett a piacon, és a menetelése azóta is tart. Ez az időszak 2010 végén zárult. Ekkor a General Motors  ismét átszervezte a működését.    Mi volt az átszervezés lényege?   A korábbi klasztereket megszüntették, és ismét mindenki direktben riportolt a német központba. Én átkerültem Magyarországra: marketing-igazgatóként dolgoztam 2010 végétől 2012 végéig. Feladatom volt a teljes kommunikáció, termékmarketing, árazás, piaci elemzés, piaci előrejelzés. Sőt, a gyártástervezés is idetartozott. Tehát marketingkommunikáció és a teljes marketing portfólió. Nagyon sikeres évek voltak ezek az Opel számára. Rengeteg új termékkel jelentünk meg, a cég piaci részesedése európai szinten is jól alakult. Ekkor lett ismét az Opel az első számú márka Magyarországon. Igazi csapatmunkával értük el ezeket az eredményeket. Megtérült a sok befektetett energia.    Mikor, miért történt a következő váltás?   Valamikor 2012 végén az Opel rájött, hogy mégsem jó, ha a sok kis ország egyesével jelent. A multinacionális periodicitás szerint 2013 elején létrehoztunk egy regionális központot itt, Budaörsön. Lengyelország, Törökország, Oroszország, akik a régi klaszterben idetartoztak, továbbra is közvetlenül a német központba jelentettek. Azonban az összes többi volt szocialista ország, beleértve az utódállamokat is – összesen több mint 20 ország – idetartoztak a régióba. Itt láttam el a regionális marketing-igazgatói pozíciót 2013 elejétől. Kommunikációs támogatást adtunk az országok számára. Idetartozott a teljes termékmarketing, a termékek kialakítása, árazása, kampányok létrehozása és menedzselése. Sok mindent változtattunk a működésben, és kiválóak lettek az eredményeink: a második évben, 2014-ben megdupláztuk az előző évi volument. Ekkor már túl voltunk a válságon, nőttek a piacok. Épp azok a kelet-európai piacok, amelyeket Nyugat-Európából esetenként nem megfelelő súllyal szemlélnek az anyacégek. De mi továbbra is kitartunk amellett: a növekedési lehetőség itt van. Ezt a sikeres rendszert építettük ki, és üzemeltettük egészen múlt év őszéig, kinevezésemig: 2018. szeptember 1-től látom el az Opel Magyarország ügyvezetői feladatait, ami teljesen új kihívás a számomra.      Mi minden tartozik Önhöz? Mekkora a felelősségi köre?     Szervezetileg továbbra is egy regionális cége működik itt az Opelnek, amely felel Magyarországért és a környező országokért. Minden országnak van egy országigazgatója. Jómagam az Opel Magyarország ügyvezetője vagyok. Hozzám tartozik az itthoni márkakereskedői hálózat menedzselése, a kiskereskedelmi és KKV-értékesítés, a nagy flották kezelése. Továbbá a szerviz és alkatrészellátás, a márkakereskedői hálózat fejlesztése, karbantartása. A marketing is, beleértve a termékmarketinget az árazástól a piacelemzésen át egészen a kommunikációig.    A kinevezésekor megjelent közlemény úgy fogalmazott: “Feladata az Opel magyarországi piaci pozíciójának megerősítése, növelje a márka eladásait és piaci részesedését”. Szép kihívás!   Ebben a székben sokkal fókuszáltabbnak és szervezettebbnek kell lenni, hisz sok területtel foglalkozik az ember, még ha minden területnek meg is van a szakavatott vezetője. Szét kell választani a működést, nagyon tisztán kell látni, mi a teendő az egyes területeken. Például a kiskereskedelmi értékesítésben, a KKV-k, flották, autókölcsönzők esetén. Ez vonatkozik a szervizstratégiára, a márkakereskedői hálózat fejlesztésére. Sok autós cégnél ez utóbbi nem kap túl nagy hangsúlyt, pedig rendkívül fontos üzleti területről van szó: csak márkakereskedőkön keresztül adunk el autókat. Az egyik legtöbb márkakereskedéssel rendelkező márka vagyunk, stabil, kipróbált márkakereskedésekről beszélünk. A válság persze az Opelt sem kerülte el: Magyarországon sajnos 40-50 százalék közötti lemorzsolódás történt. Ennek ellenére az ország területét teljesen lefedjük 36 márkakereskedésünkkel.      Milyen stratégiai elképzelések mentén végzi a munkáját?   Úgy gondolom, kicsit más gondolkodásmódot igényel minden szegmens azzal, hogy végül minden összefügg. Fontos, hogy eladjuk az autót, de a munka nagyja valójában a megfelelő ügyélkezeléssel és szervizeléssel kezdődik. Kezeljük az esetlegesen felmerülő ügyféligényeket vagy műszaki problémákat, hogy a vásárlónk továbbra is lojális maradjon. Amikor majd úgy dönt 3-5 éven belül – vagy a magyar realitás szerint 5-8 éven belül –, hogy lecseréli az autóját, akkor az a márka legyen az első a listán, ami neki volt: a mi esetünkben természetesen Opelt vásároljon. Ezért nagyon fontos az optimális szerviz-tevékenység és a márkakereskedői hálózatunk. Én importőrként akármilyen jó reklámtevékenységet folytathatok, az igazság pillanata akkor érkezik el, amikor ez a vásárló bemegy a márkakereskedésbe. Az alapján dönt, milyen az üzlet, mennyire megközelíthető, hogyan kezelik, milyen kinézetű és hozzáállású emberek dolgoznak ott. Megérkezik-e időben az autója, emlékezetes-e az autóátadás a számára. Olykor hajlamosak vagyunk elfelejteni, hogy az emberek milyen vonzalmat táplálnak a saját autójuk iránt. A gépkocsivásárlás egy család második legnagyobb beruházása az ingatlan után. Nekünk azt kell garantálni, hogy ez kellemes és emlékezetes élmény legyen a megrendeléstől az autó átvételéig. Azt követően pedig vásárlónk minél egyszerűbben, költséghatékonyabban és legnagyobb megelégedettségére tudja üzemeltetni, használni az autót.    A nagy Opelen belül mennyi az Ön helyi szabadsága?    Az autóiparban sok múlik a helyi szervezeteken. Bob Lutz, a GM tervezési-fejlesztési alelnöke mondta, hogy mindennek az alfája és ómegája maga a termék. Azzal kiegészítve, hogy manapság már a szolgáltatás is. A termékportfólió bizonyos szinten adott, hiszen ezt minden cég a globális üzleti terve szerint fejleszti 10-15 évre előre. Tehát adottság, milyen szegmensben milyen modellt tudunk ajánlani. A magyar trendek egyébként jól követik a nyugat-európai mozgásokat, értem ezalatt például a SUV szegmens fejlődését. Abba viszont már bele tudunk szólni, hogy adott esetben milyen helyi kampánymodelleket képezünk az adott modellekből.   Mondana példát?   Tavaly ősszel a márkakereskedői hálózattal közösen kifejlesztettünk egy kampánymodell-családot, a Best Modelleket, amit elsősorban a magánügyfelek igényeire szabtunk. Megfogtunk egy Corsát, és belepakoltuk az összes olyan felszerelést előnyös áron, amit egyébként megrendelne egy ügyfél. Így sokkal egyszerűbbé tettük a döntést, és jobban kommunikálhatóvá a kínálatot. Az üzleti ügyfelek esetében pedig Business Modelleket hoztunk létre hasonló koncepcióval. Árazásban is – megfelelő paraméterek betartása mellett – nagy a mozgásszabadságunk. Idén Magyarországon bevezettük az 5 éves, 100 ezer kilométeres garanciát, amit a gyári kétéves mellett egy gyárilag elérhető kiterjesztett garanciával érünk el. Ez is helyi üzleti döntés. Tehát elég széles a mozgásterünk ahhoz, hogy az adott piac elvárásainak megfelelően tudjuk alakítani az üzleti stratégiánkat.      Mi a helyzet a kommunikációval?   Az autómárkák esetén egyre inkább igaz – az Opelre pedig sarkosan érvényes –, hogy a kommunikációs anyagok központilag készülnek. Ezt adaptálják az adott piacokon. Széles portfólió áll rendelkezésünkre, eldönthetjük, melyiket használjuk. Abszolút a mi döntésünk, hogy egy adott év adott időszakában melyik modellt kommunikáljuk, milyen reklámokkal, milyen kreatívokkal, milyen médiumokban. Ez szabadságot ad és könnyebbséget jelent, hisz sokkal egyszerűbb egy meglévő és egyébként jó kreatív-termékpalettáról dolgozni, mintha itt helyben kellene forgatni.    Gondolom, elárasztja a munka. Van ideje kikapcsolódni?    Kell, hogy az ember találjon magának szabadidőt, bármennyire is munkaidő-igényes a jelenlegi feladatom. A feleségemmel két gyermeket nevelünk. Az a célom, hogy mindennap hazaérjek vacsorára, ami nálunk este 7 tájban van. Utána a gyermekeimmel töltöm az időmet. Miután lefeküdtek, ha a szükség úgy hozza, dolgozom tovább. Szerencsés esetben 6-7 órát alszom. Annál kevesebbel nem éri be a szervezetem. A hétvégéket igyekszem szabaddá tenni, a családdal tölteni. Mióta ezt a pozíciót ellátom, a sport kimaradt az életemből, pedig majdnem 7 évig lovagoltam. Sokan azt mondják, hogy az csak a lónak sport. De aki ezt állítja, azt  meghívnám egy pályaedzésre, vagy egykiadós tereplovaglásra. Nagyon szerettem a lovaglást, de ez most nem fér bele. Egyelőre fejtörést okoz, hogy milyen sportot űzzek.