A 44 éves Bakai Gergely 2018. szeptember 1. óta az Opel Magyarország ügyvezető igazgatója. Csaknem két és fél évtizede dolgozik már a cégnél. Szakmai karrierje végigkövette az Opel magyarországi történetét. Volt "bozótharcos", megismerte  az albán piacot a polgárháború után, részt vett a Chevrolet-hálózat kialakításában, és látványos sikereket ért el regionális marketing-igazgatóként. Az autoszektor.hu-nak adott interjújában úgy fogalmazott: egy autó eladása csak az első lépés, az igazi munka utána kezdődik, hogy a kliens legközelebb is Opelt válasszon.    Beszéljünk kicsit a kezdetekről. Hogyan lett Önből autós szakember? Mikor kapcsolódott össze a szakmai karrierje az Opellel?   Fiúgyermekként természetes módon kezdtem el érdeklődni a műszaki eszközök, így az autók iránt is. Mellékesen jegyzem meg: sajnos ez a mai generációval nem feltétlenül van így, ami közös fejfájása az autóipari cégeknek. Az én autós kötődésem akkor kezdődött, amikor a Wartburgunkat szereltük édesapámmal az udvaron. Az Opelhez 1995 nyarán kerültem diákként – azóta itt dolgozom. Jómagam közgazdász végzettségű vagyok, eredetileg a márkakereskedői hálózat fejlesztésével foglalkoztam. Az egyik nagy előnyöm és hátrányom is, hogy a teljes szakmai karrieremet gyakorlatilag egyetlen vállalkozásnál töltöttem el, amit nem bánok. Színes, érdekes 24 év volt: az Opel ezalatt a két és fél évtized alatt szép fejlődési ívet írt le Magyarországon és a régióban is.    Mik az első céges emlékei?   Amikor idekerültem, az Opel Magyarország kicsiny cég volt ugyan, de masszívan piacvezető. Aztán 95-ben jött a Bokros-csomag, és a második helyre szorultunk a Suzuki mögött. Belépésem után két évvel, 1997-ben – először az Opel világában – megalakult a regionális központunk: átvettük a környező 8 országot. Idekerültek a volt Jugoszlávia tagköztársaságai és Bulgária. Megtörtént a teljes márkakereskedői hálózat újrastrukturálása és újraszerződtetése. A hálózatfejlesztési vezető asszisztenseként érdekes szakmai lehetőségek nyíltak meg előttem. Stratégiai tervezéssel és működtetéssel, üzleti tanácsadással, pénzügyi elemzésekkel foglalkoztam. Innen irányítottuk a teljes márkakereskedői hálózatot, az értékesítést. Később Albánia területi képviselete tartozott hozzám. A polgárháború után jártam ott úgy, hogy éjszaka még lőttek. Többen fotózkodtak akkoriban a márkakereskedéseknél a karabélyos őrökkel.     Mi jellemezte a hőskort?   Ebben az időszakban – 1998 és 2000 közötti időszakról beszélünk – Magyarország kivételével a régió összes országában céges értékesítéssel és bérautó-értékesítéssel foglalkoztam. A márkakereskedők esetében egyfajta céges szemlélet kialakítására törekedtünk. Akkor, 2000 tájékán a flottapiac és a flottakezelés egészen másként nézett ki a környező országokban. Egyfajta machetés bozótharcos értékesítés volt. A kereskedésekben még tudatosítani kellett, miért fontos cégekkel együttműködni, és más feltételekkel adni autót egy vállalkozásnak, mint egy magánembernek. Próbáltuk a cégeknek is elmondani, miért fontos stratégiai kapcsolatot kialakítani márkakereskedőkkel. Az alatt a 2 és fél év alatt többszörösére nőtt az értékesítés. Szép, érdekes és sikeres időszakként éltem meg.    Ezt követően visszakerült Magyarországra?    Igen, hálózatfejlesztési igazgató lettem egy olyan időszakban, amikor a régió tovább nőtt: akkor már Lengyelország, Törökország és a volt szovjet utódállamok is az Opel nagy, délkelet-európai központjához tartoztak. Ezen belül volt fontos elem a magyar csapat. A General Motors megvásárolta a Dewoo márkát, és Chevrolet néven értékesítettük tovább. Míg Nyugat-Európában a Chevrolet-értékesítés soha nem tudott felfutni, Kelet-Európában a Daewoo-alapokra építkezve nagyon sikeres márka lett. A csúcsévben 40 ezer fölött adtunk el Opelt és Chevrolet-t közösen csak Magyarországon. Akkor volt szerencsém menedzselni a Daewoo-hálózat átvételét, utána pedig a Chevrolet-hálózat átalakítását. Majd 2004-ben, amikor Magyarország belépett az EU-ba, jött az első csoportmentességi rendelet. Teljesen át kellett alakítani a márkakereskedőkkel való együttműködést. Érdekes és tanulságos időszak volt, amit sikeresen abszolváltunk a cégcsoporttal, és tovább tudtunk sikeresen működni a piacon.    Ahogy látom, úgy 3-4 évente váltania kellett.     Így van, a következő etapban átnyergeltem termékmarketingre. Az akkori regionális irodánkban működött egy termékmarketing csoport, amely a régióhoz tartozó összes országban felelős volt a termékmarketing-stratégiáért. Kezdve attól, hogy melyik gyári modelleket ajánljuk, milyen helyi felszereltséggel, árazással, kampánystruktúrával, kiegészítő programokkal. Itt három termékcsaládot sikerült menedzselnem. Foglalkoztam kis autókkal, nagy autókkal és haszongépjárművekkel. Akkortájt, 2008-ban zajlott a Vectra lecserélése és az új Insignia bevezetése, amit a régióban én menedzseltem, eredményesen. Az Insignia rendkívül sikeres modell lett a piacon, és a menetelése azóta is tart. Ez az időszak 2010 végén zárult. Ekkor a General Motors  ismét átszervezte a működését.    Mi volt az átszervezés lényege?   A korábbi klasztereket megszüntették, és ismét mindenki direktben riportolt a német központba. Én átkerültem Magyarországra: marketing-igazgatóként dolgoztam 2010 végétől 2012 végéig. Feladatom volt a teljes kommunikáció, termékmarketing, árazás, piaci elemzés, piaci előrejelzés. Sőt, a gyártástervezés is idetartozott. Tehát marketingkommunikáció és a teljes marketing portfólió. Nagyon sikeres évek voltak ezek az Opel számára. Rengeteg új termékkel jelentünk meg, a cég piaci részesedése európai szinten is jól alakult. Ekkor lett ismét az Opel az első számú márka Magyarországon. Igazi csapatmunkával értük el ezeket az eredményeket. Megtérült a sok befektetett energia.    Mikor, miért történt a következő váltás?   Valamikor 2012 végén az Opel rájött, hogy mégsem jó, ha a sok kis ország egyesével jelent. A multinacionális periodicitás szerint 2013 elején létrehoztunk egy regionális központot itt, Budaörsön. Lengyelország, Törökország, Oroszország, akik a régi klaszterben idetartoztak, továbbra is közvetlenül a német központba jelentettek. Azonban az összes többi volt szocialista ország, beleértve az utódállamokat is – összesen több mint 20 ország – idetartoztak a régióba. Itt láttam el a regionális marketing-igazgatói pozíciót 2013 elejétől. Kommunikációs támogatást adtunk az országok számára. Idetartozott a teljes termékmarketing, a termékek kialakítása, árazása, kampányok létrehozása és menedzselése. Sok mindent változtattunk a működésben, és kiválóak lettek az eredményeink: a második évben, 2014-ben megdupláztuk az előző évi volument. Ekkor már túl voltunk a válságon, nőttek a piacok. Épp azok a kelet-európai piacok, amelyeket Nyugat-Európából esetenként nem megfelelő súllyal szemlélnek az anyacégek. De mi továbbra is kitartunk amellett: a növekedési lehetőség itt van. Ezt a sikeres rendszert építettük ki, és üzemeltettük egészen múlt év őszéig, kinevezésemig: 2018. szeptember 1-től látom el az Opel Magyarország ügyvezetői feladatait, ami teljesen új kihívás a számomra.      Mi minden tartozik Önhöz? Mekkora a felelősségi köre?     Szervezetileg továbbra is egy regionális cége működik itt az Opelnek, amely felel Magyarországért és a környező országokért. Minden országnak van egy országigazgatója. Jómagam az Opel Magyarország ügyvezetője vagyok. Hozzám tartozik az itthoni márkakereskedői hálózat menedzselése, a kiskereskedelmi és KKV-értékesítés, a nagy flották kezelése. Továbbá a szerviz és alkatrészellátás, a márkakereskedői hálózat fejlesztése, karbantartása. A marketing is, beleértve a termékmarketinget az árazástól a piacelemzésen át egészen a kommunikációig.    A kinevezésekor megjelent közlemény úgy fogalmazott: “Feladata az Opel magyarországi piaci pozíciójának megerősítése, növelje a márka eladásait és piaci részesedését”. Szép kihívás!   Ebben a székben sokkal fókuszáltabbnak és szervezettebbnek kell lenni, hisz sok területtel foglalkozik az ember, még ha minden területnek meg is van a szakavatott vezetője. Szét kell választani a működést, nagyon tisztán kell látni, mi a teendő az egyes területeken. Például a kiskereskedelmi értékesítésben, a KKV-k, flották, autókölcsönzők esetén. Ez vonatkozik a szervizstratégiára, a márkakereskedői hálózat fejlesztésére. Sok autós cégnél ez utóbbi nem kap túl nagy hangsúlyt, pedig rendkívül fontos üzleti területről van szó: csak márkakereskedőkön keresztül adunk el autókat. Az egyik legtöbb márkakereskedéssel rendelkező márka vagyunk, stabil, kipróbált márkakereskedésekről beszélünk. A válság persze az Opelt sem kerülte el: Magyarországon sajnos 40-50 százalék közötti lemorzsolódás történt. Ennek ellenére az ország területét teljesen lefedjük 36 márkakereskedésünkkel.      Milyen stratégiai elképzelések mentén végzi a munkáját?   Úgy gondolom, kicsit más gondolkodásmódot igényel minden szegmens azzal, hogy végül minden összefügg. Fontos, hogy eladjuk az autót, de a munka nagyja valójában a megfelelő ügyélkezeléssel és szervizeléssel kezdődik. Kezeljük az esetlegesen felmerülő ügyféligényeket vagy műszaki problémákat, hogy a vásárlónk továbbra is lojális maradjon. Amikor majd úgy dönt 3-5 éven belül – vagy a magyar realitás szerint 5-8 éven belül –, hogy lecseréli az autóját, akkor az a márka legyen az első a listán, ami neki volt: a mi esetünkben természetesen Opelt vásároljon. Ezért nagyon fontos az optimális szerviz-tevékenység és a márkakereskedői hálózatunk. Én importőrként akármilyen jó reklámtevékenységet folytathatok, az igazság pillanata akkor érkezik el, amikor ez a vásárló bemegy a márkakereskedésbe. Az alapján dönt, milyen az üzlet, mennyire megközelíthető, hogyan kezelik, milyen kinézetű és hozzáállású emberek dolgoznak ott. Megérkezik-e időben az autója, emlékezetes-e az autóátadás a számára. Olykor hajlamosak vagyunk elfelejteni, hogy az emberek milyen vonzalmat táplálnak a saját autójuk iránt. A gépkocsivásárlás egy család második legnagyobb beruházása az ingatlan után. Nekünk azt kell garantálni, hogy ez kellemes és emlékezetes élmény legyen a megrendeléstől az autó átvételéig. Azt követően pedig vásárlónk minél egyszerűbben, költséghatékonyabban és legnagyobb megelégedettségére tudja üzemeltetni, használni az autót.    A nagy Opelen belül mennyi az Ön helyi szabadsága?    Az autóiparban sok múlik a helyi szervezeteken. Bob Lutz, a GM tervezési-fejlesztési alelnöke mondta, hogy mindennek az alfája és ómegája maga a termék. Azzal kiegészítve, hogy manapság már a szolgáltatás is. A termékportfólió bizonyos szinten adott, hiszen ezt minden cég a globális üzleti terve szerint fejleszti 10-15 évre előre. Tehát adottság, milyen szegmensben milyen modellt tudunk ajánlani. A magyar trendek egyébként jól követik a nyugat-európai mozgásokat, értem ezalatt például a SUV szegmens fejlődését. Abba viszont már bele tudunk szólni, hogy adott esetben milyen helyi kampánymodelleket képezünk az adott modellekből.   Mondana példát?   Tavaly ősszel a márkakereskedői hálózattal közösen kifejlesztettünk egy kampánymodell-családot, a Best Modelleket, amit elsősorban a magánügyfelek igényeire szabtunk. Megfogtunk egy Corsát, és belepakoltuk az összes olyan felszerelést előnyös áron, amit egyébként megrendelne egy ügyfél. Így sokkal egyszerűbbé tettük a döntést, és jobban kommunikálhatóvá a kínálatot. Az üzleti ügyfelek esetében pedig Business Modelleket hoztunk létre hasonló koncepcióval. Árazásban is – megfelelő paraméterek betartása mellett – nagy a mozgásszabadságunk. Idén Magyarországon bevezettük az 5 éves, 100 ezer kilométeres garanciát, amit a gyári kétéves mellett egy gyárilag elérhető kiterjesztett garanciával érünk el. Ez is helyi üzleti döntés. Tehát elég széles a mozgásterünk ahhoz, hogy az adott piac elvárásainak megfelelően tudjuk alakítani az üzleti stratégiánkat.      Mi a helyzet a kommunikációval?   Az autómárkák esetén egyre inkább igaz – az Opelre pedig sarkosan érvényes –, hogy a kommunikációs anyagok központilag készülnek. Ezt adaptálják az adott piacokon. Széles portfólió áll rendelkezésünkre, eldönthetjük, melyiket használjuk. Abszolút a mi döntésünk, hogy egy adott év adott időszakában melyik modellt kommunikáljuk, milyen reklámokkal, milyen kreatívokkal, milyen médiumokban. Ez szabadságot ad és könnyebbséget jelent, hisz sokkal egyszerűbb egy meglévő és egyébként jó kreatív-termékpalettáról dolgozni, mintha itt helyben kellene forgatni.    Gondolom, elárasztja a munka. Van ideje kikapcsolódni?    Kell, hogy az ember találjon magának szabadidőt, bármennyire is munkaidő-igényes a jelenlegi feladatom. A feleségemmel két gyermeket nevelünk. Az a célom, hogy mindennap hazaérjek vacsorára, ami nálunk este 7 tájban van. Utána a gyermekeimmel töltöm az időmet. Miután lefeküdtek, ha a szükség úgy hozza, dolgozom tovább. Szerencsés esetben 6-7 órát alszom. Annál kevesebbel nem éri be a szervezetem. A hétvégéket igyekszem szabaddá tenni, a családdal tölteni. Mióta ezt a pozíciót ellátom, a sport kimaradt az életemből, pedig majdnem 7 évig lovagoltam. Sokan azt mondják, hogy az csak a lónak sport. De aki ezt állítja, azt  meghívnám egy pályaedzésre, vagy egykiadós tereplovaglásra. Nagyon szerettem a lovaglást, de ez most nem fér bele. Egyelőre fejtörést okoz, hogy milyen sportot űzzek.   

José Cura az operakedvelő közönség nagy örömére júniusban ismét hazánkba érkezett: június 7-én és 9-én a Margitszigeti Szabadtéri Színpadon lépett fel a Magyar Állami Operaház és a Budapesti Nyári Fesztivál közös produkciójában. A világhírű művész az olasz zeneszerző összes vokális művét bemutató PucciniFeszt keretében műsorra tűzött, nagysikerű Turandot előadásban énekelte Kalaf szerepét, összesen mintegy 5 600 néző előtt. A 21. század tenorsztárja a próbák szünetében az Opera új játszóhelyére, a próbaüzemben működő Eiffel Műhelyházba is ellátogatott, ahol egy exkluzív BMW fotózáson is részt vett a márka legújabb 8-as Cabrio modelljével. A művész kényelmét magyarországi tartózkodása során egy BMW 640d GT xDrive modell segítette. A BMW Group közel 50 éves múltra visszatekintő, világszerte több mint száz kulturális intézményi együttműködést magába foglaló Art&Culture programjához az Opera 2015 februárjában csatlakozott, a vállalat magyarországi kulturális kommunikációjának pilléreként.

A hazai és nemzetközi autóbuszgyártók az idei seregszemlén számos újdonságot hoztak magukkal, így mind a szakmai közönség, mind a járművek iránt érdeklődő látogatók számos új csemegével találkozhattak. Először mutatkozott be a nagyközönségnek a Mercedes alvázra épített, és Debrecenben készülő ITK-Reform városi autóbuszcsalád, amelynek egy példányát ki is próbálhatták előzetes regisztráció után a résztvevők a vezetéstechnikai pálya országúti modulján, akár több próbakört is vezetve. A Debrecenben készülő Reform városi autóbusz Érdekesség volt, hogy a négy ilyen módon vezethető, városi autóbusz közül ez volt az egyetlen, hagyományos dízel-üzemű, a többi három jármű, egy BYD, egy Mercedes és egy kínai CRRC Ikarus mind tisztán elektromos hajtással rendelkezett. A legnagyobb standdal immár hagyományosan az MAN vonult fel ismét, számos újdonságot mutatva az érdeklődőknek. A királykategóriát mindenképpen a gyártó prémium-márkájaként futó Neoplan emeletes Skyliner jelentette, 510 lóerős motorjával, luxus kialakításával, és ami még újdonság hagyományos külső tükrök nélkül. Ezen a járművön már nagylátószögű, igen jó képet adó kamerák és monitorok helyettesítik a megszokott hatalmas elefántfüleket. Ez jó hatással van a jármű légellenállására, így a fogyasztásra is, valamint nagyobb teret képes belátni, mint egy hagyományos tükör, így a közlekedés biztonsága is javul ezzel a fejlesztéssel. Ha mégis bekövetkezne az a kellemetlen helyzet, hogy a kameratükör elromlik, a jármű tartozéka egy könnyen felszerelhető hagyományos segédtükör. Jobbra a Skyliner külső tükrök nélkül, míg balra az MAN Lion' Coach még elefántfülekkel Szintén a nürnbergi gyártó standján mutatkozott be itthon először a másfél éve debütáló új városi MAN Lion’s City, 48 voltos, kondenzátoros hibrid hajtással, hatalmas ablakokkal ellátott, rendkívül kényelmes és modern belső térrel. Az elődmodell sikeresen fut számos hazai személyszállító vállalkozásnál, így ez a jármű is próbaköreit futja majd több hazai személyszállítónál. Elsőként a Volán teszteli a városi oroszlánt, négy napon keresztül a gödöllői polgárok találkozhattak vele. Az új Lion1s City, hibridhajtással. Emellet más alternatív hajtással is rendelhető A korábban Bova, ma már BDL néven futó holland gyártó is elhozta legújabb turista autóbuszát, amelynek gyomrában már a DAF friss fejlesztésű MX motorja és a ZF-től származó Traxon automatizált sebességváltó található. Természetesen a hazai gyártók közül jelen volt a Credo is. A bemutatott járművek mellett a háttér- és szolgáltatóipar képviselői a kiállítói sátorban kínálták portékájukat, szolgáltatásaikat. A rendezvényről most sem hiányozhattak a veterán járművek sem, a régmúlt Ikarus modelljei sorban érkeztek a reggeli napsütésben a számukra kijelölt kiállítási helyekre. A híres faros még azoknak a szívét is megdobbantja, akik különösebben nem érdeklődnek a járművek és a technika iránt. A kiállítás mellett a 25. Személyszállítási Szakmai Konferencia töltötte ki az alágazatban tevékenykedő érdeklődők napját. Az ankéton számos új bejelentés is elhangzott kormányzati tisztségviselőktől, amelyek jelentősen javítják majd a jövőben a közúti közlekedés képét itthon. Érsek István, az Innovációs és Technológiai Minisztérium közlekedési hatósági ügyekért felelős helyettes államtitkára elmondta, 2024-ig a tervezett közútfejlesztési projektkeret 3200 milliárd forint. Stratégiailag a Magyar Falu Programhoz kapcsolódó mellékutak és helyi utak felújítása, valamint a megyeszékhelyek, kiemelt térségek bekötése a gyorsforgalmi úthálózatba a két kiemelten fontos terület. Az államtitkár kitért a jelenleg pilot fázisban lévő, innovatív jármű alapú iskolabusz hálózat kialakításának legfontosabb elemeire is, a szolgáltatást három tankerületben - Budapest II. kerület, Debrecen, Kecskemét - fogják tesztelni.