1951 több jelentős változást hozott az Autótaxi életében. 1950. december közepén a céget megbízták a vidékre irányuló taxiforgalom megszervezésével. A főműhely kapta a kocsik átvizsgálásának és felkészítésének feladatát. 1951. január 1-jével – először féléves időtartamra – megalapították a Vidéki Taxi Egyesületet. Célja a vidéki magángépkocsi-fuvarozás átszervezése, a forgalom zavartalan biztosítása és fejlesztése és a vidéki taxizás állami tulajdonba vétele volt. A minisztérium tervei szerint június 30-ával az egyes állomáshelyeket mint önálló elszámoló egységeket a helyi tanácsoknak kellett volna átadni. A feladat teljesítésére önköltségi áron az LA-s rendszámú túrakocsikat bocsátották rendelkezésre. Kezdetben a gépkocsikhoz az üzemanyagot, a gépkocsivezetőt és a szükséges javításokat is az Autótaxi biztosította. A költségek fedezésére kilométerenként 60 filléres bérleti díjat állapítottak meg. 1951 február−júniusra 557 288 kilométer után 334 372,80 forint bérleti díjat kért az Autótaxi a Vites-től, július−szeptemberben pedig 162 622,80 forint bérleti díjat fizettek az Autótaxinak. A gépkocsik teljesítménye az alábbiak szerint alakult 1951-ben:     kilométer Január nincs adat Február 50 957 Március 69 442 Április 92 048 Május 103 368 Június 101 990 Július 94 995 Augusztus 97 531 Szeptember 82 316 Október 112 618 November 80 285 December 4 587   Összesen biztosan több mint 890 000 kilométert teljesítettek. A vállalat közreműködésével államosították tehát a magánkézben lévő vidéki autós személyszállítást. Év végére 28 kirendeltséggel, 250-nél több telephellyel, a két vállalatnál összesen 690 gépkocsival látták el az egész országot. A két vállalat összteljesítménye 18 543 000 kilométert tett ki. 1952. április elején döntöttek a két vállalat szétválasztásáról. A megállapodás értelmében április 1-től a Budapestről induló vidéki túrafuvarok lebonyolítását kizárólag a Vites látta el. Erre a célra teljes személyzetével és 156 személygépkocsival (130 Skoda, 20 BMW 3 Hudson, 3 Tatra Dinamic) az Autótaxitól átvették a túrarészleget. Az Autótaxi az adminisztrációs és műszaki alkalmazottakat, a szükséges béralapot is átadta. A későbbiekben a Viteshez került az összes, még forgalomban lévő Opel anyag- és alkatrészkészleteivel együtt, csakúgy, mint a Fiatok fődarabjai. Az egyesület részére a szervizszolgáltatást továbbra is az Autótaxi látta el, a Budapesti Fővárosi Tanács és a Közlekedésügyi Minisztérium által megállapított normaóra elszámolás alapján. Ugyancsak jelentős változás volt, hogy a vállalat 1951. január 1-től (az 501/26/1950. sz. MT rendelet értelmében) a Közlekedési és Postaügyi Minisztériumtól átkerült a Fővárosi Tanács irányítása alá. A cég a Kerepesi úti központon kívül egyetlen telephelyet kapott, az úgynevezett Cyklop garázst a Kertész utcában, ahol a forgalomirányítás is működött, valamint lehetőség volt a kisebb futójavítások elvégzésére is. A későbbiekben a vállalat itt alakította ki I.-es számú üzemegységét. 1951-ben a takarékossági intézkedések már éreztették hatásukat: a cég 3962,56 tonna üzemanyagot használt fel, ami 378,87 tonnával volt kevesebb a tervezettnél. A gépkocsik fogyasztására megállapított 8,8 kg/100 km-es normát 7,98 kg/100 km-re tudták mérsékelni, ez 9,3 százalékos megtakarítást jelentett. Az előre tervezett tíz százalékot azért nem tudták elérni, mert kisebb fajlagos fogyasztású kocsik helyett nagyobb fogyasztású BMW-ket kaptak. Egyébként ahol csak lehetett, a motorokat kisebbre cserélték. A rendszeresen alacsony fogyasztással közlekedő sofőrök átadták tapasztalataikat, módszereiket társaiknak, június 1-jén pedig bevezették az egyéni benzinmegtakarítási számlát, amellyel személyekre lebontva lehetett követni az üzemanyag felhasználását. Csökkentették az épületek fűtésére felhasznált szén mennyiségét is. Lámpaleoltó brigádot alakítottak, amely arra figyelt, hogy lehetőleg sehol ne használjanak a szükségesnél több áramot. Az eredményeket összegzők is elismerték, hogy például a motorolaj megtakarításának az oka a jó műszaki állapot és a motor élettartamának növekedése volt. A motorokat világítógázzal járatták a próbapadokon, 1951-ben csak ezzel a módszerrel 16 450 liter benzint takarítottak meg, ami 156 000 kilométer megtételéhez volt elegendő. A hulladék újbóli felhasználásra törekedtek, a már végképp nem használható dolgokat hulladékgyűjtő cégeknek adták át. Jelentős volt például a selejtes, de még javítható gumiabroncsok alkalmazása. Az egyik legnagyobb gondot az alkatrész beszerzése okozta. Ha ugyanis alkatrészt igényeltek, de nem volt raktáron, akkor ugyanazon darab elkészítéséhez alapanyagot nem kaptak, hiába tudták volna azt legyártani. Egyrészt azért, mert az anyagfelhasználás nem volt betervezve, másrészt, mert az igény alkatrészre vonatkozott. Február 1-jén megkezdte működését a MEO, a Műszaki Ellenőrzési Osztály, aminek hatására jelentősen csökkent a selejt mennyisége. A selejt ellenértékét ugyanis a károkozóval téríttették meg. Valószínűsíthető ugyanakkor, hogy egyébként máskor rossznak minősített alkatrészeket is beépítettek a kocsikba, így a selejt „később állt bosszút”. Az effajta gazdálkodás visszásságát mutatta, hogy ugyanakkor 700 000 forint értékű elfekvő alkatrész volt a vállalatnál. A vállat dolgozóinak létszáma az alábbiak szerint alakult: Forgalmi alkalmazottak 1595 fő Ipari alkalmazottak 743 fő Adminisztratív alkalmazottak 286 fő Műszaki alkalmazottak 54 fő Összesen: 2678 fő A forgalmi dolgozók éves átlagbére 9540 Ft, A műszaki dolgozóké 18 000 Ft Az ipari alkalmazottaké 9500 Ft Az adminisztratív és egyéb alkalmazottaké 8200 Ft  

Molnár Krisztián megyei elnök tájékoztatása szerint a projekteket a Közlekedés Operatív Program (KÖZOP) maradványkeretének terhére valósítják meg. A hat érintett település Mór, Csókakő, Sukoró, Nadap, Velence és Kápolnásnyék.Mivel az előző uniós pénzügyi ciklus forrásaiból végzik a fejlesztéseket, a munkálatokat december végéig befejezik. A több mint 11 kilométernyi kerékpárút-fejlesztés két részből áll. Az egyik a megye északi részén Csókakőt köti össze Mórral. Utóbbi település további 65 millió forintot biztosít arra, hogy a kerékpárút mellett a mezőgazdasági forgalmat is biztonságosan le lehessen bonyolítani a borvidéken. A másik projekt a Velencei-tó déli partján 2013-14-ben megvalósult kerékpárúttól, vagyis a velencei hajóállomástól Kápolnásnyékre, illetve Sukorón át Nadapra vezet. A Sukoróról Nadapra vezető út nyomvonala érinti az ingókövek egyikét, a Gyapjaszsákot, és nagyrészt Natura 2000-es természetvédelmi területen halad majd. (Forrás: MTI)

Ha a Red Bull megy, jönnek a harmadik autók? Toto Wolff nemrég kijelentette, nem látna kivetnivalót abban, ha a két istálló kiesésével egyes élcsapatok egy plusz autó bevetésével töltenék fel a mezőnyt. Bár az F1-ben láttunk már kettőnél több versenygépet futtató csapatokat, Jenson Button reméli, nem jut el idáig a helyzet. „Ha be kell vezetniük, hát be kell vezetniük. Minden élcsapat, amely képes harmadik autót futtatni, elő fog állni vele, de bízom benne, hogy nem így történik. Reméljük, hogy teljes lesz a mezőny 2016-ban” – nyilatkozta 2009 bajnoka az Autosportnak. Wolff arról is beszélt, hogy ha bevetnék a harmadik autókat, azokban fiatal versenyzőknek, feltörekvő tehetségeknek biztosítanának lehetőséget a tapasztalatszerzésre. Buttonnak ez az irány sem tetszik. „Nem a Forma–1 a fiatal versenyzőké, erre ott vannak más kategóriák. A harmadik autókat csak akkor kellene bevezetni, ha szükség lenne rájuk ahhoz, hogy teljes legyen a létszám” – jelentette ki. A harmadik autók ötletét pártoló Wolff mindeközben ismét hangsúlyozta, szeretnék, ha a Red Bull az F1-ben maradna, ugyanakkor azt is elárulta, cseppet sem félti a sportágat az osztrák cég elvesztésétől. „Jelen körülmények között fontos lenne minden csapatot megtartani, de azt már láthattuk, hogy az istállók jönnek és mennek. Nem állítom, hogy a Red Bull nem különbözik a többiektől, hiszen egy remek márka. De pár évvel ezelőtt tizennyolc hónap alatt veszítettük el a Toyotát, a Hondát és a BMW-t. Mindhárman kiváló konstruktőrök, de az F1 ezt is túlélte. Jelenleg tehát mindent meg kell tenni a csapatok megtartásáért. De ha nem sikerül, akkor is túl fogjuk élni” – magyarázta a Mercedes sportigazgatója. Végül pedig kiemelte, nem gondolná, hogy csapata nyomasztó dominanciája eredményezte volna a jelenlegi helyzetet. „Az F1-ben voltak időszakok, amikor csak egyetlen motorgyártó volt sikeres, és voltak évek, amikor sokkal több. Elég csak megnézni a 2010 óta eltelt időszakot: a Renault négy bajnokságot nyert egymás után, előtte éveken át ugyanez volt a helyzet. Jelenleg a Ferrari és a Mercedes a legversenyképesebb, nagyjából egy szinten állnak, de a Renault remek emberekkel és komoly tapasztalattal rendelkezik. Adjunk nekik elég időt, és a megfelelő háttérrel képesek lesznek jó motort gyártani. És afelől sincs kétségem, hogy a Honda erős lesz. Azonban egy dolgot nem lehet megvenni az F1-ben: az időt. Féken kell tehát tartanod az elvárásokat, és a megfelelő célokat kell kitűznöd magad elé” – fogalmazott Wolff. ( forrás:telespot.hu)

A Nissan 2011-ben szerepelt először a listán; ekkor a 90. helyen,  3,8198 milliárd dollárra becsült márkaértékkel. Az idei évben a Nissan javított a legtöbbet besorolásán az összes autógyártó közül. „A Nissan pozíciójának elmúlt öt évben látott gyors javulása, a 90.-ről a 49. helyre azt mutatja, hogy jó úton haladunk, és meg tudjuk szólítani ügyfeleinket, miközben végig hitelesek is maradunk” – mondta el Roel de Vries, a Nissan globális marketingért, illetve márkaarculatért felelős alelnöke. „A Nissan izgalmas, innovatív globális arculata sikerünk egyik fő alkotóeleme.” A tanulmány a „márkaegészség” javulásának hajtóerejeként kiemeli a Nissan sikerét az Y generáció megszólításában, hatékony szponzorációs tevékenységét, valamint különleges testreszabható modelljeit.  A Nissan márkaértékét mintegy 9,082 milliárd dollárra becslik, ami 19 százalékos növekedés jelent az előző év 7,6 milliárd dolláros értékéhez képest. A jelentésben kiemelt szerepet kap a Nissan aktív szponzorációs tevékenysége a 2015-ös UEFA Champions League-ben kötődő vagy az amerikai NBC-n futó „The Voice” tehetségkutató műsorban, melyek sikeresen érték el a fiatalabb közönséget is. A tanulmányban említésre kerülnek a Nissan olyan modelljei is, mint a Design Studio csomaggal  a vásárlói igényekre szabható Juke vagy az európai ügyfeleknek újszerű tulajdonosi konstrukciókat kínáló LEAF. A „Best Global Brands” az Interbrand évente publikált jelentése a világ legértékesebb kereskedelmi márkáiról. Az Interbrand módszere a vállalatot mint vagyontárgyat érintő beruházásokat és menedzsmentdöntéseket vizsgálja, figyelembe véve a pénzügyi teljesítményt, a márka vásárlási döntési folyamatokban betöltött szerepét, illetve erősségét.