Az autóipar folyamatosan valamilyen veszéllyel és kihívással néz szembe. Elég csak az utóbbi évek chip hiányára gondolni, vagy az egyre szigorodó károsanyag-kibocsátási normákra, miközben a vásárlói szokások és igények is változnak (például egy ponton megállt a tisztán elektromos autók részesedése, pedig mindenki erre tett fel mindent). Most a legnagyobb zajt a kínai versenytársak jelentik, és ekkora veszéllyel még sosem nézett szembe az európai autóipar a szakértők szerint. Itt nem csak egy megoldandó kihívásról van szó, hanem teljes átalakulásról. Szóval sokan, sokféleképpen próbálnak helytállni a mostani turbulens időszakban. A Stellantis azt az utat választotta, hogy partnerséget köt az ellenféllel. Még 2023-ban, Carlos Tavares felügyele alatt született meg a döntés, hogy a Stellantis 20%-os részesedést vásárol a kínai startup cég Leapmotorban, egyben megalapítják a Leapmotor International joint-venture-t, amiben 51%-os részesedése lesz a mintegy 14 márkát magába foglaló Stellantisnak, és mostantól ők rendelkeznek minden Kínán kívüli értékesítési joggal. Elsőre rendkívül furcsának tűnt a partnerség egy olyan márkával, aminek még típusa sem volt sok akkoriban. Volt egy komolyan vehetetlen kétüléses sportautójuk S01 néven, és a ma is kapható T03 miniautójuk. Hogyan jutottunk innen oda, hogy a következő Opel Mokka már Leapmotor padlólemezen érkezhet? Minden onnan indult, hogy Jiangming Zhu, kínai üzletember meglátott egy Renault Twizyt egy valenciai nyaralásán 2015-ben, és ez adta neki az ihletet, hogy az elektromos okosautókban lehet a jövő. Zhu onnan szerezte vagyonát, hogy társalapítója a világ második legnagyobb megfigyelési eszközöket gyártó cégének, a Dahua Technologynak. (Így máris egy fokkal jobban érthető, hogy Lengyelországban miért nem szerelhetik kamerával a Leapmotor autóit.) A cégének befektetőivel közösen alapította a Leapmotor autógyártó céget 2015-ben, éppen a kínai startup boom közepén (ekkoriban született például a Nio is), amikor erős állami hátszelet kapott a villanyautó gyártás. Zhu hat évig párhuzamosan üzemeltette mindkét vállalkozását, mígnem úgy döntött, hogy kifejezetten a Leapmotorra koncentrál. Mondanom sem kell, ezeknek a startup cégeknek csak a töredéke maradt fent és a piac döntött, szóval ezek voltak az első autógyártó cégek, amik nem állami háttértámogatással, hanem piaci alapon bizonyítottak. A Leapmotor sikerének titka egyrészt a gyors fejlesztési ciklus, másrészt az, hogy a komponenseinek 65%-át házon belül állítják elő. Ezek között szerepelnek a legfontosabb egységek is, mint az elektromos motor vagy az akkumulátor. Tavaly már mintegy 600 000 autót értékesítettek világszerte, és idén már szeretnék átlépni az egymilliót is. Ezeknek az eladásoknak a nagy része továbbra is otthon, Kínában történik, de friss belépőként ugrásszerű növekedést mutatnak például Európában is. Nálunk a sikerük titka a megbízható háttér és a gyorsaság lehet. Zhu szerint azért mentek bele a Stellantisszal való együttműködésbe, mert most minden a tempóról szól. Évekbe telne saját értékesítési hálózatot és gyártási kapacitást kialakítani. Erre most nincs idő, úgyhogy a Stellantis marketing, financiális és értékesítési háttere erős előnyt jelent nekik a versenytársakkal szemben. Azt is remekül felismerték ráadásul, hogy míg Kínában ez kevésbé szempont, addig Európában még mindig az egyik legfontosabb az ügyfelek számára a hosszútávú megbízhatóság és márkahűség. Míg a legtöbb gyártó még csak most kezdi kiépíteni a bizalmat, hogy nem tűnnek el néhány év múlva és folyamatos lesz az alkatrész ellátás, addig a Leapmotornak bizonyított csatornák állnak a rendelkezésére a Stellantisnak köszönhetően. És, hogy miért állította memoárjában Carlos Tavares, hogy a Leapmotor csak azért ment bele az együttműködésbe, hogy egy ponton majd felfalja a Stellantist? Nos, ehhez az otthoni léptéküket kell megértenünk. Autóik nagyrészét az alapításuk helyszínen, Hangzhouban szerelik össze, ám ennél is fontosabb a Huzhou városában felhúzott hatalmas elektromos motor és akkumulátor gyáruk, a Leapenergy. Már most évi 383 000 akkucsomag gyártására van kapacitásuk, ahol EV-től, PHEV-en át a sima 12 voltos akksikig bármit képesek gyártani. Van még egy gyáruk Wuyiban, ami a világ első egymillió szintes, szuper integrált gigafactory-je. Röviden, itt az akkumulátorgyártás összes fázisát képesek lekezelni, a celláktól a hűtőkörökig és a vezérlőkig. Itt mintegy kétmilliós kapacitásuk van. Ha ehhez hozzávesszük, hogy hamarosan már a Stellantis zaragozai gyártósorán gördülnek le a Leapmotor B10-esek, ezzel megkerülve minden vágom, ráadásul a gyár közvetlen szomszédságába tervez költözni a Leapenergy és hasonló gigafactory-vel, ráadásul nyitottak egy R&D, azaz kutatás-fejlesztési központot Münchenben, az európai autóipar szívében, akkor nem nehéz megérteni, hogy milyen léptékű aggresszív előrenyomulásról van szó a Leapmotor részéről. Ezért tartom fontosnak, hogy ebben hatalmas kínai zajban is különösen odafigyeljünk rájuk, hiszen a termékek kiválóak – bár még van mit csiszolni rajuk – és a technológiai háttér, mi több, előny, megkérdőjelezhetetlen. További autós tartalmakért kövess minket Facebookon is!

Már megjelenésekor 3800 db európai rendelést tudhat magáénak a Zeekr 7GT, ami a kínai prémium startup márka életében egyértelmű rekordot jelent. A vezetők szerint ez egyértelmű jele, hogy a Zeekr képes lesz sikeresen megvetni a lábát ott, ahol eddig a BMW, a Mercedes és az Audi uralkodott. Ehhez persze az is kell, hogy egy olyan autóval lépjenek piacra, amiből egyelőre koránt sincs sok. A 7GT ugyanis egy hosszútávú, kényelmes autózásra tervezett kombi. A kor szellemében erősen kupésított farral, természetesen LiDAR nélkül, ami Kínában erősen hódít, itt Európában azonban nem mutatkozik nagy igény a méregdrága vezetéstámogató rendszerre. 4817 mm hosszú, míg a tengelytávja 2900 mm. Míg hátul egy 456 literes csomagtartót rejteget, addig elől egy 65 literes frunk kapott helyet. Egyelőre háromféle hajtáslánccal lesz elérhető Európában. Az alap hátsókerekes változat egy 75 kWh-s LFP akkumulátort kap és kb. 519 km-es hatótávot ígérnek neki. Egyel feljebb már egy 100 kWh-s NMC akkumulátort találunk, ami elérhető hátsó- és összkerekes változatban is. Míg előbbivel párosítva akár 655 km-t is elmegy, addig a kétmotoros változatnál a hatótáv 558 km. Mivel egy prémium márkáról beszélünk, ezért nyilván nem lepődünk ma már meg a 15-colos OLED központi kijelzőn, vagy a 23 hangszórós hangrendszeren sem, ugyanakkor kitűnhet a tömegből a kiterjesztett valóságot használó head-up display, a kabin parfüm, vagy az aktív légrugós futómű.  További autós tartalmakért kövess minket Facebookon is!  

Az első X5 egy sportszedán agilitását kombinálta egy SUV-os térkínálatával és hasmagasságával, nem csoda, hogy 1999-es debütálásakor szélesre robbantotta a piacot. A BMW azóta folyamatosan finomította a koncepciót, de az új, ötödik generációs modell jelenti meg a legnagyobb ugrást az első óta, letisztult Neue Klasse dizájnnal és minden eddiginél szélesebb hajtáslánc-választékkal, de még a régi CLAR platform továbbfejlesztett változatára építve. Sem az X5, sem az iX5 nem a BMW Neue Klasse platformra épül, amely az iX3 és az i3 alapja. Mindkét X5 a régi modell CLAR architektúrájának frissített verzióját használja. A belső égésű motorral szerelt modellek közül az X5 40 a legolcsóbb, de ez a háromliteres, turbós sorhatos is 400 lóerőt és 580 Nm nyomatékot produkál, ehhez járul hozzá egy 48 V-os mild hibrid rendszer. Már ezzel a motorral is 5,1 másodperc alatt megvan a százas sprint. Az X5 50e plug-in hibrid ugyanezt a soros hathengeres motort egy 197 lóerős villanymotorral párosítja, így a rendszer összesen 490 lóerős teljesítményt és 700 Nm nyomatékot produkál. 0-ról 100 km/h-ra 4,6 másodperc alatt gyorsul ez a verzió, tisztán elektromosan akár 71 km-t is megtehet, mivel az akkumulátor kapacitása 19,2 kWh-ról 26,5 kWh-ra nőtt. Van dízel kivitel is (X5 40d), a sorhatos háromliteres motor a lágy hibrid rendszerrel 313 lóerőt és 670 Nm-t ad le hétliteres fogyasztás mellett. De a főszereplő az első BMW iX5, a márka első teljesen elektromos X5-öse. Kívülről szinte azonos az X5-tel, de hiányoznak róla a kettős vese maszk és a rendszámtábla közötti légbeömlők. Az iX5 60 két motort használ, összesen 578 lóerőt és 804 Nm nyomatékot ad le, és 4,4 másodperc alatt gyorsul 100 km/h-ra. A hatótávolságot 645-845 km változattól függően, köszönhetően a hatalmas, 144 kWh-s akkumulátornak, amelyet az iX3-ban használt okos hengeres cellák magasabb változataiból építettek. A saját tömeg kevésbé vonzó – több mint 2,8 tonnát nyom üresen. A 800 V-os rendszer akár 460 kW-os egyenáramú töltést is támogat, így mindössze 22 perc alatt 10 százalékról 80 százalékra fel lehet tölteni az akkumulátort. A BMW becslése szerint mindössze 10 perc alatt körülbelül 274 km-es hatótávolságot lehet szerezni. Kétirányú töltés is rendelkezésre áll, így az iX5 képes egy otthon vagy akár egy másik elektromos autó áramellátására is. További autós tartalmakért kövess minket Facebookon is!

A logisztika szerepe: a versenypályák eredményességétől a közúti modellek gyártásáig Több mint 20 versenyhétvége, globális ellátási láncok, feszített határidők és geopolitikai feszültségek – ráadásul folyamatos a nyomás, hogy minden egyes alkatrész hajszálpontosan a megfelelő helyre érkezzen: a Forma–1 világa messze túlmutat a csúcstechnológiás fejlesztéseken, hiszen a száguldó cirkusz a logisztika számára is a létező legkeményebb tesztpálya. Az Audi Revolut F1-es csapat versenypályákon megélt kihívásai közül sok az Audi ellátási láncáért felelős csapata számára is ismerős – csupán a méretek mások. A logisztikai szakértők beszélgetéséből kiderül, mit tanulhat egymástól a két világ. Dieter Braun, az Audi ellátási láncáért felelős vezetője így foglalja össze: „Ha egyetlen dolgot kellene megneveznem, ami elengedhetetlen a cégünk sikeréhez, az a gyorsaság. Nemcsak a versenypályán, hanem a döntéshozatalban is.” Éppen ezen a ponton érhető el a legnagyobb áttörés: a Formula–1 a tökéletes bizonyíték arra, mi mindent lehet elérni villámgyors döntésekkel, tiszta felelősségi körökkel és hajszálpontos előkészületekkel. A logisztika mint teljesítménytényező A Forma–1-ben a logisztika közvetlenül meghatározza a pályán nyújtott teljesítményt. Ami nem ér oda időben a pályára, azt nem lehet felhasználni. Ha túl magasak a szállítási költségek, kevesebb marad a költségvetésben más területekre. Björn Brickwedde, az Audi Revolut F1-es csapat logisztikai vezetője a svájci Hinwilben így fogalmaz: „A logisztikában elért minden megtakarításunkat fejlesztésbe és alkatrészekbe fektethetjük.” Björn Brickwedde Ez különösen igaz a Forma–1 költségplafonjának szorításában, ahol a hatékony logisztika már közvetlenül a versenyképességet meghatározó tényezővé lép elő. Brickwedde konkrét példákat is említ: az intelligens áruvisszaküldési folyamatokat, a minimális pótalkatrész-készletezést, az intelligens útvonaltervezést, valamint annak meghatározását, hogy honnan indítható a leggazdaságosabban a frissítőcsomagok vagy részegységek kiszállítása. „Minden megspórolt költség közvetlenül a fejlesztést gyarapítja – aminek az eredménye végül a köridőkben mérhető.” Az Audi ellátási láncáért felelős csapata tervezi és irányítja a teljes ügyfélrendelési folyamatot – a modell kiválasztásától kezdve egészen az átadásig. Ez a komplex rendszer közel 60 ország több ezer beszállítóját fogja össze, hogy zökkenőmentesen irányítsa a napi mintegy egymillió alkatrészből álló anyagáramlást. Ennek a részlegeken átívelő kulcsfontosságú folyamatnak a hatékonyabbá tétele komoly mozgásteret szabadít fel – legyen szó a költségek lefaragásáról, a lekötött tőke minimalizálásáról vagy a CO2-lábnyom csökkentéséről. „Karmesteri szerepünkben több százmillióval járulhatunk hozzá a vállalat eredményességéhez” – mondja Braun. A nagyságrendet jól szemlélteti egy példa: az Audi ellátási láncáért felelős csapata nemcsak összehangolja a folyamatokat, hanem a válsághelyzeteket is kezeli, és tapasztalt munkatársak vállvetve küzdik le a rövid távú kihívásokat. Braun egy olyan helyzetet ismertet, amely az utolsó Audi Q2 modellek gyártásához kapcsolódott. Egy pótolhatatlan kijelzőket tartalmazó konténer Kínából Dubajon keresztül Németország felé tartott, amikor háború tört ki a Közel-Keleten. „A hajózási társaság spontán úgy döntött, hogy kiköt egy indiai kikötőben, és egyeztetés nélkül lerakodja az összes konténert” – mondja Braun. Az árut Indián keresztül nem lehetett volna időben beszerezni, ezért az Audi Srí Lankán és Törökországon át szervezett kerülő útvonalat. „Az alkatrészek fél nappal azelőtt érkeztek meg, hogy szükség lett volna rájuk” – mondja Braun –, „különben nem tudtuk volna befejezni és leszállítani a 2000 Q2 modellt.” Nagyon hasonlóan hangzik Brickwedde beszámolója is a melbourne-i Formula–1-es szezonnyitóról. „Az első futamhoz szükséges kiegészítő szállítmánynak Zürichből Dubajba kellett volna légi úton eljutnia – éppen ekkor léptek életbe a globális légi közlekedést érintő korlátozások” – mondja a törölt szállítási útvonalakra utalva. A fontos fejlesztési alkatrészek fennakadtak, akárcsak más csapatok szállítmányai. „Az F1 Cargo és a DHL közreműködésével alternatív útvonalat szerveztünk, és új vámokmányokat készítettünk elő. Ez minden érintett számára idegőrlő megpróbáltatás volt – de az alkatrészek szerda este megérkeztek Melbourne-be, és a helyszíni kiváló csapatmunkának köszönhetően mindkét járművet időben, az első edzésre teljesen össze tudtuk szerelni.” Ezzel a logisztikai csapat megteremtette az alapot ahhoz, hogy az Audi Revolut F1-es csapata már a motorsport királykategóriájában való bemutatkozásakor megszerezze első pontjait. A gyorsaság az Audi ellátási láncban is kulcsfontosságú tényező A versenysorozat tűpontosan megmutatja azt, ami a sorozatgyártásban gyakran láthatatlan marad: a gyors döntések valódi súlyát. „Egy versenyen azonnal kiderül, ha rossz stratégiai döntést hoztál – például, ha túl későn hagyod el a bokszutcát” – mondja Braun. „Az Audi üzleti működésében egy-egy döntés hatása gyakran csak jóval később mutatkozik meg, ám a súlya ettől még éppoly meghatározó lehet. Válsághelyzetben a megkésett döntések komoly problémát jelentenek – de ugyanez igaz a tervezési fázisra is, például a hosszú távú beruházások esetében. Ez az, ami igazán komoly kihívás elé állítja a csapatomat és az érintett részlegeket.” A Forma–1-es szerepvállalás ehhez kézzelfogható példát ad. Braun az Audi R26 képét használja állandó háttérképként a megbeszélésein – nem pusztán a motorsport iránti lelkesedésből, hanem jelzésként a szervezet felé: az ellátási láncban is számít a gyorsaság. A Formula–1 jól mutatja: a jó időzítésű, hatékony válasz mindig értékesebb, mint egy túl későn érkező, hibátlan koncepció. Amikor a hátsó szárny is a kézipoggyászba kerül A legizgalmasabb eredmények ott születnek, ahol a tudatos tervezés találkozik a spontán ötletekkel. Brickwedde nyíltan beszél arról, milyen kihívásokkal jár az alkatrészhiány a versenyhétvégék éles bevetései során: „Maximális hatékonysággal irányítjuk az alkatrészgyártást. Ez részben a költségplafon miatt van így, de azért is, mert csak azt visszük magunkkal a versenypályára, amire valóban úgy gondoljuk, hogy szükségünk lesz. Ha valami váratlan történik, gyorsan kell reagálni. Ez azt jelenti, hogy a csapat egyik tagja akár a saját poggyászában is kénytelen kihozni a szükséges alkatrészeket, hogy azok a lehető leggyorsabban megérkezzenek a versenypályára. Esetenként ezek akár a hátsó szárny elemei is lehetnek.” A hajtáslánc fejlesztésénél is vészesen szűkek az időkeretek. Lars Rolack, a neuburgi Audi Formula Racing logisztikai vezetője így idézi fel azt a miami versenyhétvégét, amikor váratlanul vissza kellett szállítani egy nagyfeszültségű akkumulátort: veszélyes áru, egyedi vám- és szállítási szabályzatok, szűkös elemzési időablak Neuburg an der Donauban – majd alig néhány nappal később már indult is a szállítmány a következő futam helyszínére. „Az akkumulátor hétfő reggel futott be a neuburgi bázisunkra, szerda este pedig már úton is volt Montreal felé.” Bár az Audi ellátási lánc folyamatai alapvetően kiszámíthatóak, az előrelátás és a rugalmasság ötvözete továbbra is a siker kulcsa. Különösen igaz ez az olyan ellátási nehézségek, természeti katasztrófák vagy geopolitikai feszültségek idején, amelyek napjainkra szinte már mindennapossá váltak. Rolack korábban maga is az AUDI AG logisztikai területén dolgozott, mielőtt átkerült a Forma–1-es projekthez. „A tervezési múltam és a tapasztalatom jó alapot adott, de a versenylogisztika világa teljesen kiszámíthatatlan – mindannyiunknak villámgyorsan át kellett állítanunk a gondolkodásmódunkat, hogy felvegyük ezt a diktált tempót.” Miközben az Audi ellátási láncért felelős területe világszerte több ezer különböző beszállítót irányít számos folyamaton keresztül – ma már összetett matematikai algoritmusok segítségével is –, az F1-es projektben a szervezési készségek és a személyes kapcsolati hálók számítanak igazán. „Ha porszem kerül a gépezetbe, ösztönösen a telefon után nyúlok, hogy azonnal tisztázzuk a helyzetet. A lean folyamatoknak és a csapaton belüli rövid kommunikációs utaknak köszönhetően a problémák nagyon gyorsan megoldhatók” – mondja Rolack. Ellenállóképesség: szervezet, csapat, egyén Lars Rolack A Formula–1 valós idejű körülmények között fejleszti az ellenállóképességet. Változnak a versenydátumok, törlik a fuvart, bizonytalanná válnak az útvonalak, a pályán történő incidensek pedig váratlan kihívások elé állítják a csapatot. Ahol előre látható kockázatok merülnek fel, a szállítmányozó partnerekkel közösen már időben kidolgozzuk a megfelelő forgatókönyveket, így a mögöttes hálózat azonnal képes reagálni a helyzetre. Dieter Braun saját perspektívájából világítja meg a kérdést: a rugalmas ellenállási képesség, vagyis a reziliencia három szintből tevődik össze – szervezeti, csapatszintű és egyéni rezilienciából. Különösen a COVID-19 krízis időszaka mutatta meg a négykarikás márkának, mekkora szerepe van az egyértelmű hatásköröknek, a válságálló csapatoknak és a személyes mentális rugalmasságnak. Következtetése egyértelmű: „Egy vállalatot úgy kell felépíteni, hogy a hétköznapi üzletmenet során és válsághelyzetben is maximális hatékonysággal működjön.” Digitalizáció és AI: előnyök mindkét fél számára A mesterséges intelligencia terén az Audi – szervezeti méretének és a folyamatos innovációra való törekvésének köszönhetően – olyan kulcsfontosságú tapasztalatokkal szolgál, amelyekből az F1 logisztikai csapatai is rengeteget tanulhatnak. „Meggyőződésünk, hogy a mesterséges intelligencia a korábbi internetes forradalomhoz fogható, mélyreható változásokat hoz, és alapjaiban formálja át a munkavégzésünk kultúráját” – mondja Braun. Ugyanakkor hangsúlyozza az egyértelmű különbség fontosságát: „Egy gigantikus Excel-tábla önmagában még nem jelent mesterséges intelligenciát. Számos olyan digitális megoldást is alkalmazunk, amelyek mesterséges intelligencia nélkül is hatalmas előrelépést jelentenek.” Saját szervezetén belül csapatával kétirányú stratégiát követnek: a lentről felfelé építkező (bottom-up) megközelítés a célzott optimalizálásra összpontosít – például a szekvenciahibák kiküszöbölésére –, míg a fentről lefelé irányuló (top-down) módszerrel a teljes folyamatot feltérképezik a megrendeléstől a kiszállításig, hogy szisztematikusan azonosítsák a mesterséges intelligenciában rejlő kitörési pontokat. „A folyamat mesterséges intelligenciával történő optimalizálása hatalmas előrelépést jelent számunkra: nagyobb hatékonyságot, kiszámíthatóbb tervezést és még kiválóbb végeredményt garantál” – mondja Braun. „E folyamat során kiemelt figyelmet fordítunk az új modellek gyártásfelfutásának tervezésére, valamint a beépítési arányok pontosabb előrejelzésére. Mindezt a különböző adatforrások integrálásával és a korábbi tapasztalati értékek rendszerszintű beépítésével érjük el. A mesterséges intelligencia képes ebből megbízható előrejelzéseket készíteni – és pontosan ebben rejlik a valódi értéke.” Ebből a megközelítésből az F1-es projekt is profitálhat. Hinwilben, Neuburgban és Bicesterben a mesterséges intelligencia eddig jobbára a színfalak mögött, láthatatlanul támogatta a munkát. „Az AI kétségtelenül segít kezelni a végtelen adatáradatot” – mondja Rolack. A logisztika területén a mesterséges intelligencia jelenléte egyelőre elhanyagolható, a piaci igény viszont határozottan megmutatkozik iránta. „Ezen a területen még jelentős potenciál rejlik, különösen a szállításmenedzsmentben.” Braun ugyanakkor óva int a vak bizalomtól: „Mai szemmel nézve soha többé nem bíznám a teljes hálózat tervezését a mesterséges intelligenciára anélkül, hogy minden egyes lépését kritikus szemmel felülvizsgálnám.” Ehelyett szerinte a feladatokat „szakaszokra kell bontani”, az eredményeket pedig ismételten ellenőrizni kell. Megelőzés a kármentés helyett Egy másik fókuszterület a logisztika korai integrálása a fejlesztési folyamatba. Braun bemutatja, milyen jelentős mértékben befolyásolja a terméktervezés a későbbi ellátási láncot: egy-egy komponens geometriáján múlhat, hogy képesek vagyunk-e megduplázni a konténerbe férő darabszámot. A logisztika feladata éppen ezért jóval több a puszta tervezésnél: aktívan alakítania és optimalizálnia kell a keretfeltételeket is. Egyértelmű iránymutatásokkal, a gondosan összeállított termékcsomagokkal – például a belső terek kialakításánál – és a változatok számának csökkentésével, valamint az alkatrészek célzott szabványosításával mérsékelhető a ráfordítás, könnyebben kezelhetővé válik az összetettség, és hatékonyabbá válnak a folyamatok a teljes ellátási láncban. A Formula–1-es istálló jelenleg rendkívül ötletes megoldásokon dolgozik: olyan optimalizált szállítóboxokat fejlesztenek, amelyek a lehető legkisebb helyet foglalják el a raktérben. Közös tudásalapú tanulási rendszer Az Audi és a versenycsapat logisztikája léptékében ugyan különbözik, lényegét tekintve azonban megegyezik: mindkettőnek átláthatóvá kell tennie a komplex folyamatokat, előre kell jeleznie a kockázatokat, hatékonyan kell irányítania a hálózatokat, és a döntő pillanatban kell maximális teljesítményt nyújtania. A Formula–1 világa még inkább felerősíti ezeket az elvárásokat, és a globális, milliós nézősereg előtt teljes valójukban reflektorfénybe helyezi őket. Az Audi számára ez kettős előnnyel jár: a Formula–1 projekt mögött a vállalat kiforrott folyamatmenedzsmentje, digitalizációs tapasztalata és rendszerszintű ereje áll, biztosítva a siker hátterét. Az ellátási lánc tanulhat a Formula–1-es körülmények között tapasztalható tempóból, következetességből és döntéshozatali logikából. Vagy ahogy Braun fogalmaz: „Egyes döntések nem lesznek jobbak attól, ha tovább halogatjuk őket.”