Ha a Toyota Prius hosszú és diadalmas történetéről esik szó, általában Ucsijamada Takasi főmérnök neve merül fel, hiszen a projekt vezetőjeként őt szokás a világ első sorozatgyártású hibrid szedánjának az atyjaként emlegetni. Ez rendjén is van, ám Ucsijamada Takasi semmit nem tehetett volna, ha nem egy felvilágosult, jövőbe tekintő vezető áll a Toyota Motor Company élén, aki készen áll arra, hogy a világ legnagyobb autógyártójává tegye a gondjaira bízott vállalatot. Ez az ember Hirosi Okuda volt, aki elnökként nem csak engedélyezte, de egyenesen siettette a Prius megvalósulását. Hirosi-szan 1955-ben szerzett közgazdasági diplomát a Hitotsubashi állami egyetemen, és még ugyanabban az évben munkába állt a Toyota Motor Company által gyártott automobilok forgalmazásáért felelős Toyota Motor Sales vállalatnál. Karrierje azonban nem indult zökkenőmentesen. Mivel nem simult bele a japán vállalati hierarchiába – következetesen ragaszkodott saját elveihez, és szóvá tette az észszerűtlen döntéseket –, csakhamar kegyvesztetté vált. Azonban kiváló pénzügyi szakember volt, így nem bocsátották el: az 1970-es évek elején egy külföldi gyártópartnerhez „száműzték,” hogy rendbe tegye annak instabil pénzügyi helyzetét.  Ott fedezte fel emberi kvalitásait Tojoda Soicsiró, a cégalapító Tojoda Kiicsiró legidősebb fia, és az évtized vége felé visszahívta őt Japánba. Hirosi Okuda pályafutása innentől fogva meredeken ívelt felfelé. A Toyota Motor Sales Company és a Toyota Motor Company 1982-ben egyesült, létrehozva a ma ismert Toyotát, és ebben az új vállalatban igazgatóvá nevezték ki Hirosi Okudát. Öt évre rá ügyvezető igazgatóként, 1988-tól vezérigazgató-helyettesként, 1992-től már ügyvezető alelnökként dolgozott a cégcsoportnál.  Amikor 1995-ben átvette az elnöki pozíciót a megromlott egészsége miatt leköszönő Tojoda Tacurótól (Soicsiró öcccsétől), harmincéves hagyományt tört meg: utoljára 1961 és 1967 között vezette kívülálló, azaz nem Tojoda családtag az autógyártót. Elnökként 1999-ig szolgált, majd ezt követően egészen 2005-ig volt az igazgató tanács elnöke. 1995-ben a teljes japán gazdaság évtizedes mélyponton volt. Hiába telt el öt év az 1990-es gazdasági összeomlás óta, az ország nem tudta visszaszerezni a nemzetközi befektetők bizalmát, az exportot a jen kedvezőtlen árfolyama bénította meg. A Toyota üzemi haszonkulcsa 3,1%-ra olvadt – elfogadhatatlan érték egy olyan nagyvállalattól, amelynek a teljesítménye alapvetően befolyásolta az ország gazdaságát. Beiktatásakor pont erre hívta fel a figyelmet: „Meggyőződésem, hogy ha a Toyota meg tud változni, Japánt is megváltoztatjuk.”  Ehhez elsőként azt a belterjes gondolkodást kellett átfordítania, amely a legtöbb japán nagyvállalathoz hasonlóan a Toyotát is elzárta a fejlődés lehetőségétől. Átírta a felső vezetők kinevezésének a feltételrendszerét, a rangidős státusz helyett a képességeket, a rátermettséget vette figyelembe. Soha nem látott mértékben kaptak alatta esélyt fiatal szakemberek – ezzel számtalan ellenséget szerzett magának, a Toyota viszont kezdett kimozdulni a holtpontról. A Fülöp-szigeteken töltött évek tapasztalatait is felhasználva agresszív nemzetközi terjeszkedésbe kezdett, új gyártólétesítményeket hozott létre Észak-Amerikában, Európában és szerte Ázsiában. A számok őt igazolták: mire 2006-ben leköszönt az igazgató tanács éléről, az üzemi nyereség az 1995-ös érték hatszorosára nőtt, az értékesítési darabszámok 2,6-szor voltak magasabbak. A Toyota éves globális eladásai hajszállal maradtak csak el a 8 milliós álomhatártól. Eközben fáradhatatlanul igyekezett a cég tevékenységeinek minden területén csökkenteni a felesleges kiadásokat. Villámgyorsan, a kockázatokat sem kerülve hozott döntéseket, olyan lendületet adva ezzel a vállalatnak, amire korábban nem volt példa.  Ennek a merész, pozitív vezetési szemléletnek a legszebb példája az, ahogy a Toyota Prius megvalósulását felkarolta.  Hirosi Okuda egyik sokat idézett mondása szerint „egy vállalatnak akkor kell változnia, amikor jól mennek a dolgok. Amikor rosszra fordul a sorsa, akkor már késő.” Márpedig ha valami, a Prius alapvető változást jelentett a cég életében.  A projekt már 1993-ban útjára indult, ám útját egyre több viharfelhő árnyékolta be. A vadonatúj technológiai tartalom teljesen ismeretlen területre kényszerítette a vállalatot, a fejlesztési költségek orbitálisak voltak, ráadásul sokak számára indokolatlannak tűnhettek. Mivel az előző évtized elejének kiugróan magas üzemanyagárai után a 90-es évekre stabilizálódott a benzin globális árszintje, a különösen takarékos és tiszta üzemű autó ígérete nem hangzott különösen fontosnak. Bár a Toyota már 1995-ben megszellőztette a fejlesztést, hiányzott a lendület a projektből, ezért Hirosi Okuda 1997-ben megsürgette azt: nyilvánosan bejelentette, hogy még az év vége előtt piacra dobják a forradalmian újszerű technológiával felszerelt modellt. Ezzel csak egy apró gond volt: a projekt eredeti időterve szerint a Priusnak csak 1998-ra kellett volna elkészülnie. A mérnökök éjt nappallá téve dolgoztak, és ehhez minden támogatást meg is kaptak a felső vezetéstől. Végül 1997 decemberében valóban megkezdődött a Toyota Prius forgalmazása Japánban – szinte napra pontosan ugyanakkor, amikor az ENSZ Kiotóban elfogadta azt a klímavédelmi egyezményt (kiotói jegyzőkönyv), amely globálisan fellépett az üvegházhatású gázok, így a szén-dioxid és a nitrogén-oxid kibocsátása ellen.  A Toyota Prius egy csapásra ennek a kulcsfontosságú környezetvédelmi határozatnak a szimbólumává vált, és felhelyezte Japánt a térképre, mint az emissziócsökkentés elkötelezett, élvonalbeli harcosát – Hirosi Okuda 1995-ös üzenete a Toyota és Japán között fennálló szoros, eltéphetetlen kötelékről megerősítést nyert. Mára már nem kérdés, hogy a Toyota Prius és az általa piacra került hibrid hajtástechnológia az autóipar és általában a globális gazdaság egyik legmeghatározóbb innovációja volt, amely nem valósulhatott volna meg Hirosi Okuda éleslátása nélkül.  Nem a Prius azonban Hirosi-szan elnöki regnálásának egyetlen hagyatéka. 1999-ben két olyan, kulcsfontosságú döntést hozott meg, amelyek újabb ütéseket mértek a korábbi cégvezetési hagyományokra. Az egyik a Toyota Forma-1-es nevezése volt, amely egy csapásra a globális figyelem középpontjába helyezte a céget – a továbbiakban lehetetlen volt tehát belterjes szervezetként, a döntéseket maguk között meghozva kezelni a Toyotát.  A másik ennél is ellentmondásosabb volt: a vállalat gazdasági döntéshozatalaiban soha nem látott szerepet biztosított a részvényeseknek. Ez szentségtörésnek számított egy olyan vállalati kultúrában, ahol a szenioritás és a családi kötődések mindennél fontosabbak voltak – ám pontosan ez tette agilis, nemzetközileg versenyképes, kiszámítható és elszámoltatható gazdasági szereplővé a Toyotát. Nem túlzás tehát, amit cikkünk elején állítottunk: Hirosi Okuda volt az a vezető, aki elindította a Toyotát a globális autóipari nagyhatalommá válás felé vezető úton. Nem csoda, hogy egyre többen Japán, sőt, az egész világ gazdasági fejlődésének indikátoraként tekintettek döntéseire és nyilatkozataira, és üzleti körökben szállóigévé vált a kérdés: „Mit mondott erről Okuda?” Fotó: Toyota    

A vételi ajánlatot márciusban a 4iG leányvállalata, a 4iG SDT EGY Zrt. tette, a részvényesek 32 970 darab részvényt ajánlottak fel 3425 forintos egységáron. A felvásárlás teljesüléséhez szükség volt arra is, hogy a német és az osztrák versenyhatóságok jóváhagyják a CSG Defence közvetett részesedésszerzését a Rába Nyrt.-ben, ami a múlt héten megtörtént. A teljesülés után az ajánlattevő tulajdoni részesedése 74,34 százalékról 74,58 százalékra, befolyásának mértéke 75,01 százalékról 75,26 százalékra nőtt - közölte a 4iG. A Rába Nyrt. részvényeivel a BÉT prémium kategóriájában kereskednek. Árfolyamuk hétfőn 3650 forinton zárt, az elmúlt egy évben 1410 és 4700 forint között mozgott. MTI

Sosem lehet elég restomod. Ahogy egyre kevesebb az autó, amiért rajongani lehet, vagy ami kiérdemelhetné az ikonikus státuszt, úgy lesz egyre nagyobb az igény az egykori autóipari legendák modernizálására. Ezen gondolat mentén született meg a Kugel Werks független tuning és karosszériaműhely első restomodja, ami stílusosan csak One Eleven névre hallgat. A donor egy W111 kupé, aminek immáron 65 éves karosszériája teljes felújítást és modernizálást kap. Enyhe szélesítést, letisztult lökhárítókat és persze modern lámpatesteket kap, látványos ledes megvilágítással. Mindezt úgy, hogy közben az eredeti autó elegáns vonásai megmaradnak. A lényeget természetesen a felszín alatt kell keresni, ugyanis a technikai alapokat az előző generációs Mercedes-AMG C63 S Coupe (W205) szolgáltatta. Egy az egyben átültették a padlólemezt, köztük a hajtásláncot, a futóművet, a fékeket és az elektronikus sofőrsegédeket is. Ez azt jelenti, hogy sikerült egy 4,0-literes, kétturbós, 510 lóerős V8-ast a hosszú orr alá fabrikálni, ami egy hétfokozatú AMG Speedshift váltón keresztül juttatja el erejét a hátsó tengelyre. A belsejéről egyelőre sajnos nem közöltek fotókat, de minden bizonnyal kagylóülésekre és hatalmas digitális kijelzőkre számíthatunk a kor szellemében. Ahogy ezeknél a restomodoknál megszokhattuk, borsos árat kérnek érte, és erősen limitált lesz a gyártási kapacitás. Egy ilyen Kugel Werks One Eleven mintegy 150 millió forintot kóstál átszámítva, ugyanakkor már 2026 végén számíthatnak a vásárlók az első példányok leszállítására. További autós tartalmakért kövess minket Facebookon is!  

  Fotó: Facebook/ Győr összefog Ennek alkalmából az Árpád út 50. számú épület oldalára emléktábla került, emléket állítva a Star Autogaragnak, a győri közösségi közlekedésnek és Csillag Istvánnak, a Star Autogarage alapítójának. A nap folyamán 4 alkalommal járja le a képeken látható Ikarus 55-ös az eredeti útvonal ma is járható útvonalát (a mai útviszonyoknak megfelelő módosításokkal). A járat a 100-as számot viselő nosztalgiajárat, melyen különleges információkat oszt meg az utazóközönséggel Dr. Winkler Ágoston.