Az első X5 egy sportszedán agilitását kombinálta egy SUV-os térkínálatával és hasmagasságával, nem csoda, hogy 1999-es debütálásakor szélesre robbantotta a piacot. A BMW azóta folyamatosan finomította a koncepciót, de az új, ötödik generációs modell jelenti meg a legnagyobb ugrást az első óta, letisztult Neue Klasse dizájnnal és minden eddiginél szélesebb hajtáslánc-választékkal, de még a régi CLAR platform továbbfejlesztett változatára építve. Sem az X5, sem az iX5 nem a BMW Neue Klasse platformra épül, amely az iX3 és az i3 alapja. Mindkét X5 a régi modell CLAR architektúrájának frissített verzióját használja. A belső égésű motorral szerelt modellek közül az X5 40 a legolcsóbb, de ez a háromliteres, turbós sorhatos is 400 lóerőt és 580 Nm nyomatékot produkál, ehhez járul hozzá egy 48 V-os mild hibrid rendszer. Már ezzel a motorral is 5,1 másodperc alatt megvan a százas sprint. Az X5 50e plug-in hibrid ugyanezt a soros hathengeres motort egy 197 lóerős villanymotorral párosítja, így a rendszer összesen 490 lóerős teljesítményt és 700 Nm nyomatékot produkál. 0-ról 100 km/h-ra 4,6 másodperc alatt gyorsul ez a verzió, tisztán elektromosan akár 71 km-t is megtehet, mivel az akkumulátor kapacitása 19,2 kWh-ról 26,5 kWh-ra nőtt. Van dízel kivitel is (X5 40d), a sorhatos háromliteres motor a lágy hibrid rendszerrel 313 lóerőt és 670 Nm-t ad le hétliteres fogyasztás mellett. De a főszereplő az első BMW iX5, a márka első teljesen elektromos X5-öse. Kívülről szinte azonos az X5-tel, de hiányoznak róla a kettős vese maszk és a rendszámtábla közötti légbeömlők. Az iX5 60 két motort használ, összesen 578 lóerőt és 804 Nm nyomatékot ad le, és 4,4 másodperc alatt gyorsul 100 km/h-ra. A hatótávolságot 645-845 km változattól függően, köszönhetően a hatalmas, 144 kWh-s akkumulátornak, amelyet az iX3-ban használt okos hengeres cellák magasabb változataiból építettek. A saját tömeg kevésbé vonzó – több mint 2,8 tonnát nyom üresen. A 800 V-os rendszer akár 460 kW-os egyenáramú töltést is támogat, így mindössze 22 perc alatt 10 százalékról 80 százalékra fel lehet tölteni az akkumulátort. A BMW becslése szerint mindössze 10 perc alatt körülbelül 274 km-es hatótávolságot lehet szerezni. Kétirányú töltés is rendelkezésre áll, így az iX5 képes egy otthon vagy akár egy másik elektromos autó áramellátására is. További autós tartalmakért kövess minket Facebookon is!

A logisztika szerepe: a versenypályák eredményességétől a közúti modellek gyártásáig Több mint 20 versenyhétvége, globális ellátási láncok, feszített határidők és geopolitikai feszültségek – ráadásul folyamatos a nyomás, hogy minden egyes alkatrész hajszálpontosan a megfelelő helyre érkezzen: a Forma–1 világa messze túlmutat a csúcstechnológiás fejlesztéseken, hiszen a száguldó cirkusz a logisztika számára is a létező legkeményebb tesztpálya. Az Audi Revolut F1-es csapat versenypályákon megélt kihívásai közül sok az Audi ellátási láncáért felelős csapata számára is ismerős – csupán a méretek mások. A logisztikai szakértők beszélgetéséből kiderül, mit tanulhat egymástól a két világ. Dieter Braun, az Audi ellátási láncáért felelős vezetője így foglalja össze: „Ha egyetlen dolgot kellene megneveznem, ami elengedhetetlen a cégünk sikeréhez, az a gyorsaság. Nemcsak a versenypályán, hanem a döntéshozatalban is.” Éppen ezen a ponton érhető el a legnagyobb áttörés: a Formula–1 a tökéletes bizonyíték arra, mi mindent lehet elérni villámgyors döntésekkel, tiszta felelősségi körökkel és hajszálpontos előkészületekkel. A logisztika mint teljesítménytényező A Forma–1-ben a logisztika közvetlenül meghatározza a pályán nyújtott teljesítményt. Ami nem ér oda időben a pályára, azt nem lehet felhasználni. Ha túl magasak a szállítási költségek, kevesebb marad a költségvetésben más területekre. Björn Brickwedde, az Audi Revolut F1-es csapat logisztikai vezetője a svájci Hinwilben így fogalmaz: „A logisztikában elért minden megtakarításunkat fejlesztésbe és alkatrészekbe fektethetjük.” Björn Brickwedde Ez különösen igaz a Forma–1 költségplafonjának szorításában, ahol a hatékony logisztika már közvetlenül a versenyképességet meghatározó tényezővé lép elő. Brickwedde konkrét példákat is említ: az intelligens áruvisszaküldési folyamatokat, a minimális pótalkatrész-készletezést, az intelligens útvonaltervezést, valamint annak meghatározását, hogy honnan indítható a leggazdaságosabban a frissítőcsomagok vagy részegységek kiszállítása. „Minden megspórolt költség közvetlenül a fejlesztést gyarapítja – aminek az eredménye végül a köridőkben mérhető.” Az Audi ellátási láncáért felelős csapata tervezi és irányítja a teljes ügyfélrendelési folyamatot – a modell kiválasztásától kezdve egészen az átadásig. Ez a komplex rendszer közel 60 ország több ezer beszállítóját fogja össze, hogy zökkenőmentesen irányítsa a napi mintegy egymillió alkatrészből álló anyagáramlást. Ennek a részlegeken átívelő kulcsfontosságú folyamatnak a hatékonyabbá tétele komoly mozgásteret szabadít fel – legyen szó a költségek lefaragásáról, a lekötött tőke minimalizálásáról vagy a CO2-lábnyom csökkentéséről. „Karmesteri szerepünkben több százmillióval járulhatunk hozzá a vállalat eredményességéhez” – mondja Braun. A nagyságrendet jól szemlélteti egy példa: az Audi ellátási láncáért felelős csapata nemcsak összehangolja a folyamatokat, hanem a válsághelyzeteket is kezeli, és tapasztalt munkatársak vállvetve küzdik le a rövid távú kihívásokat. Braun egy olyan helyzetet ismertet, amely az utolsó Audi Q2 modellek gyártásához kapcsolódott. Egy pótolhatatlan kijelzőket tartalmazó konténer Kínából Dubajon keresztül Németország felé tartott, amikor háború tört ki a Közel-Keleten. „A hajózási társaság spontán úgy döntött, hogy kiköt egy indiai kikötőben, és egyeztetés nélkül lerakodja az összes konténert” – mondja Braun. Az árut Indián keresztül nem lehetett volna időben beszerezni, ezért az Audi Srí Lankán és Törökországon át szervezett kerülő útvonalat. „Az alkatrészek fél nappal azelőtt érkeztek meg, hogy szükség lett volna rájuk” – mondja Braun –, „különben nem tudtuk volna befejezni és leszállítani a 2000 Q2 modellt.” Nagyon hasonlóan hangzik Brickwedde beszámolója is a melbourne-i Formula–1-es szezonnyitóról. „Az első futamhoz szükséges kiegészítő szállítmánynak Zürichből Dubajba kellett volna légi úton eljutnia – éppen ekkor léptek életbe a globális légi közlekedést érintő korlátozások” – mondja a törölt szállítási útvonalakra utalva. A fontos fejlesztési alkatrészek fennakadtak, akárcsak más csapatok szállítmányai. „Az F1 Cargo és a DHL közreműködésével alternatív útvonalat szerveztünk, és új vámokmányokat készítettünk elő. Ez minden érintett számára idegőrlő megpróbáltatás volt – de az alkatrészek szerda este megérkeztek Melbourne-be, és a helyszíni kiváló csapatmunkának köszönhetően mindkét járművet időben, az első edzésre teljesen össze tudtuk szerelni.” Ezzel a logisztikai csapat megteremtette az alapot ahhoz, hogy az Audi Revolut F1-es csapata már a motorsport királykategóriájában való bemutatkozásakor megszerezze első pontjait. A gyorsaság az Audi ellátási láncban is kulcsfontosságú tényező A versenysorozat tűpontosan megmutatja azt, ami a sorozatgyártásban gyakran láthatatlan marad: a gyors döntések valódi súlyát. „Egy versenyen azonnal kiderül, ha rossz stratégiai döntést hoztál – például, ha túl későn hagyod el a bokszutcát” – mondja Braun. „Az Audi üzleti működésében egy-egy döntés hatása gyakran csak jóval később mutatkozik meg, ám a súlya ettől még éppoly meghatározó lehet. Válsághelyzetben a megkésett döntések komoly problémát jelentenek – de ugyanez igaz a tervezési fázisra is, például a hosszú távú beruházások esetében. Ez az, ami igazán komoly kihívás elé állítja a csapatomat és az érintett részlegeket.” A Forma–1-es szerepvállalás ehhez kézzelfogható példát ad. Braun az Audi R26 képét használja állandó háttérképként a megbeszélésein – nem pusztán a motorsport iránti lelkesedésből, hanem jelzésként a szervezet felé: az ellátási láncban is számít a gyorsaság. A Formula–1 jól mutatja: a jó időzítésű, hatékony válasz mindig értékesebb, mint egy túl későn érkező, hibátlan koncepció. Amikor a hátsó szárny is a kézipoggyászba kerül A legizgalmasabb eredmények ott születnek, ahol a tudatos tervezés találkozik a spontán ötletekkel. Brickwedde nyíltan beszél arról, milyen kihívásokkal jár az alkatrészhiány a versenyhétvégék éles bevetései során: „Maximális hatékonysággal irányítjuk az alkatrészgyártást. Ez részben a költségplafon miatt van így, de azért is, mert csak azt visszük magunkkal a versenypályára, amire valóban úgy gondoljuk, hogy szükségünk lesz. Ha valami váratlan történik, gyorsan kell reagálni. Ez azt jelenti, hogy a csapat egyik tagja akár a saját poggyászában is kénytelen kihozni a szükséges alkatrészeket, hogy azok a lehető leggyorsabban megérkezzenek a versenypályára. Esetenként ezek akár a hátsó szárny elemei is lehetnek.” A hajtáslánc fejlesztésénél is vészesen szűkek az időkeretek. Lars Rolack, a neuburgi Audi Formula Racing logisztikai vezetője így idézi fel azt a miami versenyhétvégét, amikor váratlanul vissza kellett szállítani egy nagyfeszültségű akkumulátort: veszélyes áru, egyedi vám- és szállítási szabályzatok, szűkös elemzési időablak Neuburg an der Donauban – majd alig néhány nappal később már indult is a szállítmány a következő futam helyszínére. „Az akkumulátor hétfő reggel futott be a neuburgi bázisunkra, szerda este pedig már úton is volt Montreal felé.” Bár az Audi ellátási lánc folyamatai alapvetően kiszámíthatóak, az előrelátás és a rugalmasság ötvözete továbbra is a siker kulcsa. Különösen igaz ez az olyan ellátási nehézségek, természeti katasztrófák vagy geopolitikai feszültségek idején, amelyek napjainkra szinte már mindennapossá váltak. Rolack korábban maga is az AUDI AG logisztikai területén dolgozott, mielőtt átkerült a Forma–1-es projekthez. „A tervezési múltam és a tapasztalatom jó alapot adott, de a versenylogisztika világa teljesen kiszámíthatatlan – mindannyiunknak villámgyorsan át kellett állítanunk a gondolkodásmódunkat, hogy felvegyük ezt a diktált tempót.” Miközben az Audi ellátási láncért felelős területe világszerte több ezer különböző beszállítót irányít számos folyamaton keresztül – ma már összetett matematikai algoritmusok segítségével is –, az F1-es projektben a szervezési készségek és a személyes kapcsolati hálók számítanak igazán. „Ha porszem kerül a gépezetbe, ösztönösen a telefon után nyúlok, hogy azonnal tisztázzuk a helyzetet. A lean folyamatoknak és a csapaton belüli rövid kommunikációs utaknak köszönhetően a problémák nagyon gyorsan megoldhatók” – mondja Rolack. Ellenállóképesség: szervezet, csapat, egyén Lars Rolack A Formula–1 valós idejű körülmények között fejleszti az ellenállóképességet. Változnak a versenydátumok, törlik a fuvart, bizonytalanná válnak az útvonalak, a pályán történő incidensek pedig váratlan kihívások elé állítják a csapatot. Ahol előre látható kockázatok merülnek fel, a szállítmányozó partnerekkel közösen már időben kidolgozzuk a megfelelő forgatókönyveket, így a mögöttes hálózat azonnal képes reagálni a helyzetre. Dieter Braun saját perspektívájából világítja meg a kérdést: a rugalmas ellenállási képesség, vagyis a reziliencia három szintből tevődik össze – szervezeti, csapatszintű és egyéni rezilienciából. Különösen a COVID-19 krízis időszaka mutatta meg a négykarikás márkának, mekkora szerepe van az egyértelmű hatásköröknek, a válságálló csapatoknak és a személyes mentális rugalmasságnak. Következtetése egyértelmű: „Egy vállalatot úgy kell felépíteni, hogy a hétköznapi üzletmenet során és válsághelyzetben is maximális hatékonysággal működjön.” Digitalizáció és AI: előnyök mindkét fél számára A mesterséges intelligencia terén az Audi – szervezeti méretének és a folyamatos innovációra való törekvésének köszönhetően – olyan kulcsfontosságú tapasztalatokkal szolgál, amelyekből az F1 logisztikai csapatai is rengeteget tanulhatnak. „Meggyőződésünk, hogy a mesterséges intelligencia a korábbi internetes forradalomhoz fogható, mélyreható változásokat hoz, és alapjaiban formálja át a munkavégzésünk kultúráját” – mondja Braun. Ugyanakkor hangsúlyozza az egyértelmű különbség fontosságát: „Egy gigantikus Excel-tábla önmagában még nem jelent mesterséges intelligenciát. Számos olyan digitális megoldást is alkalmazunk, amelyek mesterséges intelligencia nélkül is hatalmas előrelépést jelentenek.” Saját szervezetén belül csapatával kétirányú stratégiát követnek: a lentről felfelé építkező (bottom-up) megközelítés a célzott optimalizálásra összpontosít – például a szekvenciahibák kiküszöbölésére –, míg a fentről lefelé irányuló (top-down) módszerrel a teljes folyamatot feltérképezik a megrendeléstől a kiszállításig, hogy szisztematikusan azonosítsák a mesterséges intelligenciában rejlő kitörési pontokat. „A folyamat mesterséges intelligenciával történő optimalizálása hatalmas előrelépést jelent számunkra: nagyobb hatékonyságot, kiszámíthatóbb tervezést és még kiválóbb végeredményt garantál” – mondja Braun. „E folyamat során kiemelt figyelmet fordítunk az új modellek gyártásfelfutásának tervezésére, valamint a beépítési arányok pontosabb előrejelzésére. Mindezt a különböző adatforrások integrálásával és a korábbi tapasztalati értékek rendszerszintű beépítésével érjük el. A mesterséges intelligencia képes ebből megbízható előrejelzéseket készíteni – és pontosan ebben rejlik a valódi értéke.” Ebből a megközelítésből az F1-es projekt is profitálhat. Hinwilben, Neuburgban és Bicesterben a mesterséges intelligencia eddig jobbára a színfalak mögött, láthatatlanul támogatta a munkát. „Az AI kétségtelenül segít kezelni a végtelen adatáradatot” – mondja Rolack. A logisztika területén a mesterséges intelligencia jelenléte egyelőre elhanyagolható, a piaci igény viszont határozottan megmutatkozik iránta. „Ezen a területen még jelentős potenciál rejlik, különösen a szállításmenedzsmentben.” Braun ugyanakkor óva int a vak bizalomtól: „Mai szemmel nézve soha többé nem bíznám a teljes hálózat tervezését a mesterséges intelligenciára anélkül, hogy minden egyes lépését kritikus szemmel felülvizsgálnám.” Ehelyett szerinte a feladatokat „szakaszokra kell bontani”, az eredményeket pedig ismételten ellenőrizni kell. Megelőzés a kármentés helyett Egy másik fókuszterület a logisztika korai integrálása a fejlesztési folyamatba. Braun bemutatja, milyen jelentős mértékben befolyásolja a terméktervezés a későbbi ellátási láncot: egy-egy komponens geometriáján múlhat, hogy képesek vagyunk-e megduplázni a konténerbe férő darabszámot. A logisztika feladata éppen ezért jóval több a puszta tervezésnél: aktívan alakítania és optimalizálnia kell a keretfeltételeket is. Egyértelmű iránymutatásokkal, a gondosan összeállított termékcsomagokkal – például a belső terek kialakításánál – és a változatok számának csökkentésével, valamint az alkatrészek célzott szabványosításával mérsékelhető a ráfordítás, könnyebben kezelhetővé válik az összetettség, és hatékonyabbá válnak a folyamatok a teljes ellátási láncban. A Formula–1-es istálló jelenleg rendkívül ötletes megoldásokon dolgozik: olyan optimalizált szállítóboxokat fejlesztenek, amelyek a lehető legkisebb helyet foglalják el a raktérben. Közös tudásalapú tanulási rendszer Az Audi és a versenycsapat logisztikája léptékében ugyan különbözik, lényegét tekintve azonban megegyezik: mindkettőnek átláthatóvá kell tennie a komplex folyamatokat, előre kell jeleznie a kockázatokat, hatékonyan kell irányítania a hálózatokat, és a döntő pillanatban kell maximális teljesítményt nyújtania. A Formula–1 világa még inkább felerősíti ezeket az elvárásokat, és a globális, milliós nézősereg előtt teljes valójukban reflektorfénybe helyezi őket. Az Audi számára ez kettős előnnyel jár: a Formula–1 projekt mögött a vállalat kiforrott folyamatmenedzsmentje, digitalizációs tapasztalata és rendszerszintű ereje áll, biztosítva a siker hátterét. Az ellátási lánc tanulhat a Formula–1-es körülmények között tapasztalható tempóból, következetességből és döntéshozatali logikából. Vagy ahogy Braun fogalmaz: „Egyes döntések nem lesznek jobbak attól, ha tovább halogatjuk őket.”

Alapáron 65 millió forintnál drágább modellek (2026) Mercedes-Benz G-osztály/AMG 18/111 autó Lamborghini Urus 3/13 autó Mercedes-Benz SL AMG 3/6 autó Mercedes-Beng AMG GT 2/9 autó Ferrari 12Cilindri 2/8 autó Audi S8 2/5 autó Bentley Continental 2/5 autó Mercedes-Benz GLS AMG/Maybach 1/8 autó Aston Martin DBX 1/5 autó Ferrari 296 Speciale 1/5 Ferrari Purosangue 1/5 autó Bentley Flying Spur 1/3 autó Ferrari Amalfi 1/3 Aston Martin DB12 1/2 autó Mercedes-AMG PureSpeed 1/2 Ferrari 296 GTS 1 autó Ferrari Testarossa 1 autó McLaren 750S 1 autó Mercedes-Benz S-osztály AMG 1 autó (forrás: Datahouse)  

Tavaly a növekedés régiónként jelentősen eltért: míg az Európai Unióban az újautó-regisztrációk csak 1-2 százalékkal nőttek, addig Kína közel 10 százalékos bővüléssel tovább erősítette domináns szerepét a globális piacon, amelynek már több mint egyharmadát adja. A kínai termelési kapacitások bővülése a lassuló belföldi kereslet mellett egyre erőteljesebb exportnyomást eredményez, ami fokozza a versenyt az európai gyártók számára. Az iparágnak egyszerre kell alkalmazkodnia a költségsokkokhoz, a szigorodó szabályozási környezethez és a gyors technológiai átalakuláshoz. Ezzel párhuzamosan az emelkedő energiaárak és a geopolitikai bizonytalanságok az elektromos mobilitás irányába mozdítják a keresletet és a termelést - olvasható az elemzésben. Bujdosó Tünde, az Allianz Trade magyarországi kockázatkezelési igazgatója szerint 2026-ban az ágazat globális növekedése 0-1 százalék közé lassulhat, ami lényegében stagnálást jelent. Kitért arra, hogy a romló jövedelmezőség és a tartós költségnyomás már a 2025-ös fizetésképtelenségi adatokban is markánsan tükröződik. A cég elemzése szerint tavaly világszerte 475 nagyméretű csődöt regisztráltak (az előző évi 469 után) a legalább 25 millió eurós árbevételű vállalatok körében, ennek 7 százalékát az autóiparban, amivel ez lett az ötödik leginkább érintett szektor. Magyarországon a járműiparhoz kapcsolódó felszámolások az összes eljárás 7-8 százalékát adják, ez összhangban van a nemzetközi adatokkal. Az autóipari vállalkozások száma 2023 óta folyamatosan csökken. Az Allianz Trade tapasztalatai szerint a fizetésképtelenségi kockázatok az autóiparban elsősorban a beszállítói lánc alsóbb szintjein, valamint a kereskedőknél koncentrálódnak, ahol az alacsonyabb marzsok, a korlátozott ártranszfer-képesség, valamint a készletek és vevőkövetelések finanszírozási terhei egyre nagyobb nyomást helyeznek a vállalatok cash flow-jára. A magyar autóipar – amely a teljes ipari kibocsátás mintegy 20 százalékát adja – jelentős gazdasági súlya miatt stratégiai ágazat, exportkitettsége és költségérzékenysége miatt azonban különösen érzékenyen reagál a nemzetközi sokkokra - hívták fel a figyelmet. A cégek jövedelmezőségét egyre szűkítik a növekvő bér- és energia-költségek, az alapanyagok drágulása, miközben az autógyártók árleszorító törekvései is csökkentik a fedezetet. Bujdosó szerint a kilátásokat vegyes tényezők alakítják: a csökkenő infláció és kamatszint, illetve az akkumulátorárak mérséklődése támogathatja a kereslet élénkülését és az elektromos átállást, míg a nyersanyag-ellátás kockázatai, az eltérő szén-dioxid kibocsátási irányelvek, a fogyasztói bizonytalanság fékezhetik a piacot, miközben a technológiai verseny és Kína dominanciája tartósan szűkítheti az európai szereplők mozgásterét. További autós tartalmakért kövess minket Facebookon is!